تبیان، دستیار زندگی

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت كسب و كار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ كنند. عدم توجه به یك روند در حال تغییر ممكن است بسیار پرهزینه باشد. این مبحث به مدیران می آموزد كه برای بقای خود چگونه همواره یك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین كنند، و رهبری یك پروژه تغییر را بر عهده بگیرند. این مقاله در قالب۱۰۰ نكته كلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل كنند.

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یك برنامه اجرایی دقیق تهیه كنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی كه از برنامه مذكور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری كنید.

۴۴- به نظریات افراد به طور كامل توجه كنید.
۴۵- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل كنید.
۴۶- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه كنید.
۴۷- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تكنیك های برنامه ریزی را كسب كنید.
۴۸- حداقل هفته ای یك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنید.
۴۹- همواره برنامه های زمانی را با افرادی كه در كار مشاركت دارند چك كنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.

پیش بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فكر كنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. كلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یك برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه كنید.

۵۰- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
۵۱- در آغاز یك برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
۵۲- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نكنید.
۵۳- هرگز برای متقاعد كردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
۵۴- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام كنید.
۵۵- با مساله بیكار شدن تعدادی از كاركنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نكنید.

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درك خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی كنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری كنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارك كافی جمع آوری كنید.

۵۶- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نكردید، كاملاً مراقب باشید ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
۵۷- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا كنید.
۵۸- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی كه ممكن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت كنید.

آزمایش و كنترل برنامه ها

بدون آزمایش و كنترل دقیق و مكرر، میزان ریسك برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یك نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی كلی شما شود.

۵۹- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان كنید.
۶۰- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
۶۱- كاستی های موجود در عملكرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص كنید.
۶۲- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشكر كنید.

اطلاع رسانی در مورد تغییر

برای یك شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این كار زیاده روی كنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یك سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیك كنید.

۶۳- به خاطر داشته باشید كه صداقت بهترین سیاست نیست، بلكه تنها سیاست است.
۶۴- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای كاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
۶۵- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارك ببینید.
۶۶- تا آنجا كه ممكن است با كلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت كنید.
۶۷- هنگامی كه در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، كاملاً واقع بین باشید.
۶۸- اشكال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
عكس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نكنید.

واگذاری مسئولیت

برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرك نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» كه در موقعیت های كلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می كنند.

۶۹- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های كلیدی قرار دهید.
۷۰- افرادی كه برای رهبری تغییر انتخاب می كنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
۷۱- با پنهان كاری مبارزه كنید. جز در موارد ضروری از مخفی كردن اطلاعات خودداری كنید.

ایجاد تعهد

فرهنگ یك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده كنید.

كنترل مقاومت

بزرگ ترین چالشی كه پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند كه با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشكلات را پیش بینی كرد، اما با وجود این لازم است كه به تعبیر و تفسیر اشكال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را كنترل كنید.

۷۹- سعی كنید این احساس را در افراد به وجود آورید كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژیك بسیار مهم است.
۸۰- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار كنید.
۸۱- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را كنترل كنید.
۸۲- یك صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
۸۳- افراد را متقاعد كنید كه تغییر همواره به معنی فرصت است.

نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مكرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یك سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم كافی نیست. لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه كنید.

۸۴- فقط مقیاس هایی كه به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه كنید.
۸۵- اگر عملكرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
۸۶- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا كنید.