تبیان، دستیار زندگی

مطالعه این مقاله برای مدیران عامل جدید یا مدیران عاملی كه سازمان خود را عوض می‌كنند. بسیار ضروری است. مباحث مطرح شده و راهكارهای تدوین شده در این مقاله، نتیجه تجربیات و عملكرد بسیاری از مدیران عاملی است كه در سازمانهای بزرگ و كوچك، دولتی و غیردولتی استخدام یا جایگزین شدند. 

صد روز اول كار شما در مقام یك مدیر عامل، بحرانی ترین زمان كاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های كاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی كه بحرانی ترین روزهای عمر كاری شما محسوب می گردد. 

-شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تكیه كنید. دقت كنید كه از ابتدا باید بدانید كه این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند. این اولویتها حداكثر باید در سه یا چهار نكته كلیدی خلاصه شوند. 

- در تعیین اولویتهای كلیدی و تكیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمركز مدیران خود بر روی این عوامل كلیدی، ترسیم و تدوین كنید به گونه ای كه تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد. 

- اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره كنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در 100 روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو كنید. این اهداف می بایست در 100 روز اول محقق گردد. 

- وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی كه مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تكیه خاص بورزید. از كمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده كنید. زمانی كه می بایست راهكارهایی را پیشنهاد دهید. فكر بیان آهها نیز باشید. راهكارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید كه وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد كه در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید. 

- اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ كنید. تعداد محدودی (حداكثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت كمتری بیان كنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات كامل در خصوص آنها. كافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست. 

- برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج كنید و با یك نمودار گرافیكی كه از اهداف و خواسته های خود ترسیم می كنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد كنید.

جهش های مثبت در سازمان 

- امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شكست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است. 

- در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای كه موجب كاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است كه كاركنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بكنند. 

- به شكل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نكته تكیه كنید كه وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است.

ایجاد تیم مدیریت
- طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشكیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید كه از روز اول، سازمان و هر آنچه كه در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی كه در سازمان كم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینكه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود. 
- پس از مدتی، متوجه خواهید شد كه تعداد اندكی از آدمهای سازمان، تمامی كارها را انجام می دهند. یكی از كارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید كه این كار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید كلیه موانع و مشكلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید.

اجرای طرحها 
- در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به كار سخت دارد. یك یا چند نفر را پیدا كنید كه متخصص و مسئولیت پذیر باشند. شما موظفید كه برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه كار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان كنید كه چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد كه بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد كه كم سوادترین كاركنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یك نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین كنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع كنید و از آنها جزئیات كارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی كه كارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور كامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست كنید تا همه مشاهده كنند كه شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یكی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد.

تفهیم كامل سیاستها و ایجاد وفاق 
- اطمینان حاصل كنید كه در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه كسانی تصمیم ساز هستند، چه كسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه كسانی صاحب فكر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه كسانی احتیاج دارید. 
- سیاستها و فرهنگ سازمانی را كاملاٌ مطالعه كنید. شما موظفید كه "سازمان پنهانی" Shadow Organization یا "گروههای غیررسمی" را شناسایی كنید زیرا یكی از عوامل مهم در پیروزی یا شكست شما محسوب می شود. 
- نگاه كاركنان به شماست. با آنها صحبت كنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نكنید و تابلوی "ورود ممنوع" روی درب اتاقتان نصب نكنید. 
- خیلی از كاركنان مایلند كه شما را تحریك كرده تا واكنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید. 
- تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی كنید. چه كسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه كسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می كنند؟ چه كسانی با جان و دل برای شما كار می‌كنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم كنید كه از موافقان به درستی حمایت كرده و مخالفتها را خنثی نمایید. 
- سلامت یك سازمان متكی به رفتار و اخلاق كاركنان است. به رفتار و اخلاق كاركنان توجه كنید. آیا كاركنان متعهد و كاری هستند؟ آیا دلگرمی به كار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا كاركنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و كار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا كاركنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟

روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات 
- اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویكرد كاملاٌ اجرایی، تكیه كنید. خیلی از رهبران، از آشكارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند كه اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیك شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید كه كتمان حقایق هم نسخه ای برای شكست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شكار و آشكار كنید.
- تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق، به مدارك و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از هر ارائه ای به هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش كنید. 
- از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل "حقایق را بگو و تحلیل شما چیست"، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید كه اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات كوچك و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود. 
- تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. كاركنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق كنید زیرا آنها مایلند كه تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یكی از مهمترین روشهای موفقیت یك مدیر عامل جدید است. 
- اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نكات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی كنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و كانالهای اطلاعاتی دریافت كنید. آنها را در یك فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد كنید. اطلاعاتی را به شكلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی كنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی كنید. دسته ها و متغیرهایی كه از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص كنیــد. آنها می توانند از یك طرف، مشكلات اساسی شما در كاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده كنید.