تبیان، دستیار زندگی

تعریف ارزیابی عملکرد: 

ارزیابی عبارت است از: سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها. در واقع عملکرد حکم حلقه بازخور در سیستم های پویا و زنده را دارد که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص یا سازمانها می باشد.

طبق قانون استخدام کشوری در سال 1368 ارزیابی عملکرد عبارت است از: سنجش و قضاوت در رفتارها، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.

  اهداف ارزیابی عملکرد:  

ارزیابی عملکرد دارای اهداف گسترده ای می باشد که مهمترین آن ها عبارتند از:

·        تعیین بازدهی کار یا بهره وری (PRODUCTIVITY )

·        تعیین کارآیی ( نسبت کار انجام شده به منابع مصروف )

·        اثربخشی (میزان موفقیت در تحقق اهداف یا انجام رسالتها )

·        طبقه بندی عادلانه کارکنان

·        تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا

·        شناسایی قابلیت های کارکنان

·        بهسازی عملکرد

·        ایجاد نظام عادلانه ترفیعاتی

·        ایجاد رغبت و علاقه کارکنان ساعی

·        تعیین روائی آزمونهای استخدامی

·        برنامه ریزی نیروی انسانی

·        آموزش و تربیت کارکنان

·        بهبود ارتباطات رؤساء، سرپرستان و کارکنان

·        ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان، همگرایی اهداف فرد و سازمان، رسیدن به برتری سازمانی، پاداشهای مالی مناسب.

روش های ارزیابی عملکرد کارکنان:

ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت روش های متفاوتی می باشد که هر کدام ان ها مزایای خاص خود را داشته و بسته به شرایط سازمان، مورد استفاده قرار می گیرند. در اینجا به چند روش اشاره نموده و در ضمن، به شرح مختصری از آن می پردازیم.

1. روش امتیازبندی:

در این روش ویژگی های مورد نظر سازمان مشخص شده و هر کدام به 5 دسته امتیازبندی می شوند که عبارتند از: سطوح عالی، خوب، مورد انتظار، نیاز به مراقبت و آموزش، نامطلوب. سپس امتیازات مربوط به معیار جمع شده و بر طبق این امتیازات یک ارزیابی کلی صورت می گیرد.

2. روش انتخاب اجباری:

در این روش در مقابل هر یک از ویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید.

3. روش ثبت وقایع حساس:

در این روش سرپرست وقایع مهمی را که در روند بهره وری سازمان در عملکرد فرد مشاهده می کند یاداشت میکند و در ارزیابی پایانی فرد مورد ملاحظه قرار میدهد.

4. روش مبتنی بر مدیریت بر مبنای هدف:

در این روش سرپرست و زیردست با آگاهی از شرح شغل هدفهای مورد انتظار را تدوین میکنند و براساس تحقق اهداف، عملکرد زیردست مورد ارزیابی قرار میگیرد.

5. روش درجه بندی:

در این روش بر اساس یک معیار کلی مثلا عملکرد، افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیفترین درجه بندی می شوند. سپس بر اساس امتیاز کسب شده ،بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر او نوشته می شوند.

6. روش مقایسه فرد به فرد:

در این روش عملکرد هر یک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه می گردد.

7. روش بازخورد 360 درجه

اولین بار در سال 1967، شخصی بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزیابی بر مبنای اطلاعات بدست آمده از یك منبع، تمامی اطلاعات كافی را برای ارزشیابی عملكرد یك فرد فراهم نمی سازد و مشكلات عملكرد تنها در سایه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.

بازخور 360 درجه روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبر ی و مدیریت است. این فر ایند، خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، ز یردستان و همكاران(در مورد جنبه های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند. بازخور به افراد كمك می كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاریشان، با ادراك ارزیابی كنندگان مهم مقایسه كنند. این ارزیابی كنندگان می تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. به طور کلی بازخور 360 درجه یا بازخورد چند منبعی ، یک ارزیابی عملکرد است که بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و عرضه کنندگان تکیه دارد.

اركانبازخور360درجه

بازخور 360 درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار یك فرد است. بنابراین، برنامه بازخور 360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط كاری جلب كند كه بر سایر اعضای سازمان (كه با آنها كار می كند) تاثیر می گذارند.

ارزیابی 360 درجهاطلاعاتورودیبازخورراازیكرویكردتكبعدی بالابهپایینبهرویكردچندبعدی (زیردستان، همكاران و مشتریان)عمومیتمیبخشدومیتواندیك "ارزیابیبدونمرز" باشد. از این لحاظ مفهوم بازخور 360 درجه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه های متداولی كه برای بازخور 360 درجه استفاده می شود؛ عبارتند از"ارزیابی ذینفعان"، "بازخور چند معیاره"، "ارزیابی چند منبعی"، "ارزیابی عملكرد گروه"، " ارزیابی همكار - ز یردست"، "ارزیابی سیكل كامل"، "ارزیابی چند دیدگاهی".(مک كارتی،2001)

لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می كنند كه متداولترین منابع ارزیابی به كار گرفته شده در آن عبارتند از  روساء، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره...

بازخور 360 درجه، در بسیاری از این منابع با بازخور چندمنبعی مشترك است. این فر ایند نیز دارای چهارعنصر اصلی است.

·     ارزیابیبالابهپایین: شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می كنند و هنوز بخش مهمی از فر ایند بازخور 360 درجه است، كه می تواند اطلاعات آموزنده ای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رئیس وجود دارد كه می توانند منبع معتبری برای بازخورد باشند. ساده ترین و نزدیكترین منبع به افراد "مافوق بلافصل" است و "مدیران ماتریسی"، "مدیران بلافصل قبلی" و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشارکت دارند.

·    ارزیابیپایینبهبالا: یكی از ابتكارات اصلی فرایند بازخور 360 درجه اینست که زمینه ای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می شود. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرایند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنین فرایند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك می كند.

·    بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه 180 درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می کند.

بازخور همکاران توسط کن و لاولر بدین صورت تعریف می شود: "فرآیند مشارکت گروهی از افراد که در مورد فرد قضاوت می کنند، به طوری که هر کدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند."

آنها همچنین سه روش "ارزیابی همکاران" را بر می شمرند:

1.   معرفیهمكاران: افراد یك گروه، یك سری افراد را تعیین می كنند كه در یك و یژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح گروه باشند.

2.   ارزیابیهمكاران: اعضای گروه، بااستفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگیهای پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می كنند.

3.   رتبهبندیهمكاران: اعضای گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (به صورت یك طیف(رتبه بندی می كنند. این روش، جنبه های قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی را در روشهای ارزیابی تقویت می كند.

·   خودارزیابی: به فرایندی دلالت دارد كه به موجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می كند. در این فرایند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه مند به خود ارزیابی است.

لازم است كه خودارزیابی به عنوان یك عنصر در فرآیند ارزیابی عملكرد شناخته شود تا افراد مسئولیت عملكر د خود را برعهده بگیرند.

تورنتون ( 1980 ) در زمینه علت استفاده سازمانها از خودارزیابی، به دلایلی اشاره می كند:

·        ارزشیابی عملكرد فعلی براساس اهداف مجری(ارزیابی كننده)

·        تعیین نیازهای مهارت آموزی و توسعه

·        گزارش دهی موفقیتهای گذشته هنگام بكارگیری در یك شغل جدید

·        سنجش ساختار بررسی عملكرد فرد و مطالعاتی در زمینه مباحث انگیزشی.

بازخور یك عنصر كلیدی در توسعۀ شخصیتی و حرفه ای است؛ بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق می كنند.

  چرا به بازخور 360 درجه نیازمندیم؟

ایجاد سه تغییر اساسی مورد بحث در سازمانهای فعلی، نیازمند این نكته است كه سازمانها اطلاعات مورد نیاز و صحیح را در خصوص پیشرفت و توسعه شغلی، به كاركنان خود ارائه دهند. این مسئله می تواند از طریق بازخورد 360 درجه ای صورت گیرد.

·        گذر از دوران "مدیریت" و رسیدن به دوران "رهبریت"

·        گذر از دوران "ساختارهای هرمی شكل سنتی" و رسیدن به دوران "محوریت تغییر فرهنگ سازمان"

·        گذر از دوران "وابستگی افراد به سازمان برای برنامه ریزی شغلی" و رسیدن به "برنامه ریزی شخصی برای پیشرفت شغلی"

نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.

مراحلفرآیندبازخور360درجه:

سیستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است:

1.    تعیینهدفبازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اینست كه اطلاعات به دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.

2.   انتخابابزارجمعآوریداده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه هایی است كه توسط ارز یابی كنندگان مختلف پر می شود، باوجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده می كنند. البته تعداد این سازمانها كم است.

3.    تصمیمگیریدرزمینهموارد : در ا ین زمینه توصیه می شود كه به جای ویژگیهای عمومی بررفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده اند كه آیتم های ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. به طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می شوند، باید از چشم انداز و ارزشهای سازمان ناشی شود.

4.   تصمیمگیریدرمورددریافتكنندگانبازخور: در این مرحله دریافت كنندگان بازخور تعیین می شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری می تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور 360 درجه، به دلیل بازخور غنی كه به وسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامه های توسعه رهبری است.

5.   پرورشارزیابیكنندگانوارزیابیشوندگان: ارتباط با همه ذ ینفعان درگیر در فرایند بازخور 360 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارز یابی كه ممكنست رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله ای و سهل گیری) آگاهی پیدا كنند.

6.   دریافتكنندگانبازخور،ارزیابیكنندگانراانتخابمیكنند:ارز یابی كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان، مشتریان داخلی و خارجی هستند.

7.   توزیعپرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابی كنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می كنند. یك روش كاراتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابی كنندگان است و آنها می توانند پرسشنامه را به طور الكترونیكی تكمیل كنند.

8.   تحلیلاطلاعاتبازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود.

9.   بازخوردادنبازخور: زمانی كه گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید، بازخور به دریافت كنندگان بازخور ارائه می شود.

10. پیگیریاجرایفرآیند: دریافت كنندگان بازخور باید قادر به ا یجاد زمینه های توسعه باشند و از داده های بازخور در زمینه توسعه و مهارت آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافت كنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند.

11. تكرارفرآیند: در سازمانهایی كه بازخور 360 درجه به طور اثربخش جریان دارد، ممكن است فر ایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها كاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است.