آموزش و تحقيقات
ساعت حركت قطار كه می رسید و همین كه قطار راه می افتاد ، بچه ها می دویدند ، سنگ برمی داشتند و قطار را مورد حمله قرار می دادند . من تعجب می كردم كه اگر به این قطار باید سنگ زد ، چرا وقتی كه ایستاده یك ریگ كوچك هم به آن نمی زنند و اگر باید برایش اعجاب قایل بود ، اعجاب بیش تر وقتی است كه حركت می كند .این معما برایم وجود داشت تا وقتی كه بزرگ شدم و وارد اجتماع شدم . دیدم ، این قانون كلی زندگی ما ایرانی ها است كه هر كسی و هر چیزی تا وقتی ساكن است ، تا ساكت است مورد تعظیم است ، اما همین كه به راه افتاد و یك قدم برداشت ، نه تنها كسی كمكش
نمی كند ، بلكه سنگ است كه به طرفش پرتاب می شود و این نشانه یك جامعه مرده است . ولی یك جامعه زنده فقط برای كسانی احترام قائل است كه متكلم هستند نه ساكت .
متحرك اند نه ساكن . باخبرند نه بی خبر . از كتاب احیای تفكر اسلامی نوشته استاد مطهری
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:1
داستان و حکایت
مردى متوجه شد که گوش همسرش سنگین شده و شنوائیش کم شده است. به نظرش رسید که همسرش باید سمعک بگذارد ولى نمیدانست این موضوع را چگونه با او در میان بگذارد.بدین خاطر، نزد دکتر خانوادگیشان رفت و مشکل را با او در میان گذاشت. دکتر گفت براى این که بتوانى دقیقتر به من بگویى که میزان ناشنوایى همسرت چقدر است آزمایش سادهاى وجود دارد. این کار را انجام بده و جوابش را به من بگو: «ابتدا در فاصله ٤ مترى او بایست و با صداى معمولى مطلبى را به او بگو. اگر نشنید همین کار را در فاصله ٣ مترى تکرار کن. بعد در ٢ مترى و به همین ترتیب تا بالاخره جواب دهد.»آن شب، همسر آن مرد در آشپزخانه سرگرم تهیه شام بود و خود او در اتاق تلویزیون نشسته بود. مرد به خودش گفت الان فاصله ما حدود ٤ متر است. بگذار امتحان کنم. سپس با صداى معمولى از همسرش پرسید: عزیزم شام چى داریم؟ جوابى نشنید. بعد بلند شد و یک متر جلوتر به سمت آشپزخانه رفت و دوباره پرسید: عزیزم شام چى داریم؟ باز هم پاسخى نیامد. باز هم جلوتر رفت و از وسط هال که تقریباً ٢ متر با آشپزخانه و همسرش فاصله داشت گفت: عزیزم شام چى داریم؟ باز هم جوابى نشنید . باز هم جلوتر رفت و به در آشپزخانه رسید . سوالش راتکرار کرد و باز هم جوابى نیامد. این بار جلوتر رفت و درست از پشت سر همسرش گفت: عزیزم شام چى داریم؟زنش گفت: مگه نمیشنوی؟ براى پنجمین بار میگم: خوراک مرغ !!! نتیجه اخلاقى: مشکل ممکن است آنطور که ما همیشه فکر میکنیم در دیگران نباشد و شاید در خود ما باشد
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:0
آموزش و تحقيقات
| |
| ..:: وقت اضافی برای خدا ::.. |
| چقدر خنده داره که یک ساعت خلوت با خدا دیر و طاقت فرساست. ولی 90 دقیقه بازی یک تیم فوتبال مثل باد می‌گذره! چقدر خنده دارهکه صد هزارتومان کمک در راه خدا مبلغ بسیار هنگفتیه اما وقتی که با همون مقدار پول به خرید می‌ریم کم به چشم میاد! چقدر خنده دارهکه یک ساعت عبادت در مسجد طولانی به نظر میاد اما یک ساعت فیلم دیدن به سرعت می‌گذره! چقدر خنده دارهکه وقتی می‌خوایم عبادت و دعا کنیم هر چی فکر میکنیم چیزی به فکرمون نمیاد تا بگیم اما وقتی که می‌خوایم با دوستمون حرف بزنیم هیچ مشکلی نداریم! چقدر خنده دارهکه وقتی مسابقه ورزشی تیم محبوبمون به وقت اضافی می‌کشه لذت می‌بریم و از هیجان تو پوست خودمون نمی‌گنجیم اما وقتی مراسم دعا و نیایش طولانی‌تر از حدش می‌شه شکایت میکنیم و آزرده خاطر می‌شیم! چقدر خنده دارهکه خوندن یک صفحه و یا بخشی از قرآن سخته اما خوندن صد سطر از پرفروشترین کتاب رمان دنیا آسونه! چقدر خنده دارهکه سعی میکنیم ردیف جلو صندلی‌های یک کنسرت یا مسابقه رو رزرو کنیم اما به آخرین صف نماز جماعت یک مسجد تمایل داریم! چقدر خنده دارهکه برای عبادت و کارهای مذهبی هیچ وقت زمان کافی در برنامه روزمره خود پیدا نمی‌کنیم اما بقیه برنامه‌ها رو سعی میکنیم تا آخرین لحظه هم که شده انجام بدیم! چقدر خنده دارهکه شایعات روزنامه ها رو به راحتی باور میکنیم اما سخنان قران رو به سختی باور میکنیم! چقدر خنده داره که همه مردم می‌خوان بدون اینکه به چیزی اعتقاد پیدا کنند و یا کاری در راه خدا انجام بدند به بهشت برن! چقدر خنده دارهکه وقتی جوکی رو از طریق پیام کوتاه و یا ایمیل به دیگران ارسال میکنیم به سرعت آتشی که در جنگلی انداخته بشه همه جا رو فرا می‌گیره اما وقتی سخن و پیام الهی رو می‌شنویم دو برابر در مورد گفتن یا نگفتن اون فکر میکنیم! خنده دارهاینطور نیست؟ دارید می‌خندید؟ دارید فکر می‌کنید؟ این حرفا رو به گوش بقیه هم برسونید و از خداوند سپاسگزار باشید که او خدای دوست داشتنی ست. آیا این خنده دار نیست که وقتی می‌خواهید این حرفا را به بقیه بزنید خیلی‌ها را از لیست خود پاک می‌کنید؟ به خاطر اینکه مطمئنید که اونا به هیچ چیز اعتقاد ندارند. این اشتباه بزرگیه اگه فکر کنید دیگران اعتقادشون از ما ضعیف تره |
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:58
آموزش و تحقيقات
| مانعدر زمان های قدیم، پادشاهی تخته سنگی را در وسط جاده قرار داد و برای این که عکس العمل مردم را ببیند، خودش را جایی مخفی کرد. بعضی از بازرگانان و ندیمان ثروتمند پادشاه بی تفاوت از کنار تخته سنگ می گذشتند.بسیاری هم غرولند می کردند که این چه شهری است که نظم ندارد. حاکم این شهر عجب مرد بی عرضه ای است و... با وجود این هیچ کس تخته سنگ را از وسط راه برنمی داشت.نزدیک غروب، یک روستایی که پشتش بار میوه و سبزیجات بود، نزدیک سنگ شد. بارهایش را زمین گذاشت و با هر زحمتی بود تخته سنگ را از وسط جاده برداشت و ان را کناری قرار داد.ناگهان کیسه ای را دید که وسط جاده و زیر تخته سنگ قرار داده شده بود. کیسه را باز کرد و داخل آن سکه های طلا و یک یادداشت پیدا کرد.پادشاه در آن یادداشت نوشته بود: " هر سد و مانعی می تواند یک شانس برای تغییر زندگی انسان باشد." | | موهبت من از خدا خواستم به من توان و نیرو دهد و او بر سر راهم مشکلاتی قرار داد تا نیرومند شوم.من از خدا خواستم به من عقل و خرد دهد و او پیش پایم مسایلی گذاشت تا آنها را حل کنم.من از خدا خواستم به من ثروت عطا کند و او به من فکر داد تا برای رفاهم بیش تر تلاش کنم.من از خدا خواستم به من شهامت دهد و او خطراتی در زندگیم پدید آورد تا بر آنها غلبه کنم.من از خدا خواستم به من عشق دهد و او افراد زجر کشیده ای را نشانم داد تا به آنها محبت کنم.من از خدا خواستم به من برکت دهد و خدا به من فرصت هایی داد تا از آنها بهره ببرم.من هیچ کدام از چیزهایی را که از خدا خواستم، دریافت نکردم ولی به همه چیزهایی که نیاز داشتم، رسیدم. منبع: عشق بدون قید و شرط | | کاسه چوبیپیرمردی تصمیم گرفت تا با پسر، عروس و نوه چهار ساله خود زندگی کند. دستان پیرمرد می لرزید و چشمانش خوب نمی دید و به سختی می توانست راه برود. هنگام خوردن شام، غذایش را روی میز ریخت و لیوانی را بر زمین انداخت و شکست.پسر و عروس از این کثیف کاری پیرمرد ناراحت شدند: باید درباره پدربزرگ کاری بکنیم، و گرنه تمام خانه را به هم می ریزد. آنها یک میز کوچک در گوشه اتاق قرار دادند و پدربزرگ مجبور شد به تنهایی آنجا غذا بخورد. بعد از اینکه یک بشقاب از دست پدربزرگ افتاد و شکست، دیگر مجبور بود غذایش را در کاسه چوبی بخورد. هروقت هم خانواده او را سرزنش می کردند، پدربزرگ فقط اشک می ریخت و هیچ نمی گفت.یک روز عصر، قبل از شام، پدر متـوجه پسر چهـار ساله خود شد که داشت با چند تکـه چوب بـازی می کرد. پدر رو به او کرد و گفت: پسرم، داری چی درست می کنی؟ پسر با شیرین زبانی گفت: دارم برای تو و مامان کاسه های چوبی درست می کنم که وقتی پیر شدید، در آنها غذا بخورید! و تبسمی کرد و به کارش ادامه داد.از آن روز به بعد همه خانواده با هم سر یک میز غذا می خوردند. | | معجزهوقتی سارا دخترک هشت ساله ای بود، شنید که پدر ومادرش درباره برادر کوچکترش صحبت می کنند. فهمید برادرش سخت بیمار است و آنها پولی برای مداوای او ندارند. پدر به تازگی کارش را از دست داده بود و نمی توانست هزینه جراحی پرخرج برادر را بپردازد. سارا شنید که پدر آهسته به مادر گفت: فقط معجزه می تواند پسرمان را نجات دهد.سارا با ناراحتی به اتاق خوابش رفت و از زیر تخت، قلک کوچکش را درآورد. قلک را شکست، سکه ها را روی تخت ریخت و آنها را شمرد، فقط 5 دلار.بعد آهسته از در عقبی خانه خارج شد و چند کوچه بالاتر به داروخانه رفت. جلوی پیشخوان انتظار کشید تا داروساز به او توجه کند ولی داروساز سرش شلوغ تر از آن بود که متوجه بچه ای هشت ساله شود. دخترک پاهایش را به هم می زد و سرفه می کرد، ولی داروساز توجهی نمی کرد، بالاخره حوصله سارا سر رفت و سکه ها را محکم روی شیشه پیشخوان ریخت.داروساز جا خورد، رو به دخترک کرد و گفت: چه می خواهی؟دخترک جواب داد: برادرم خیلی مریض است، می خواهم معجزه بخرم. داروساز با تعجب پرسید: ببخشید؟!!دختـرک توضیح داد: برادر کوچک من، داخل سـرش چیزی رفته و بابایم می گویـد که فقط معجـزه می تواند او را نجات دهد، من هم می خواهم معجزه بخرم، قیمتش چقدر است؟داروساز گفت: متاسفم دخترجان، ولی ما اینجا معجزه نمی فروشیم.چشمان دخترک پر از اشک شد و گفت: شما را به خدا، او خیلی مریض است، بابایم پول ندارد تا معجزه بخرد این هم تمام پول من است، من کجا می توانم معجزه بخرم؟مردی که گوشه ایستاده بود و لباس تمیز و مرتبی داشت، از دخترک پرسید: چقدر پول داری؟دخترک پول ها را کف دستش ریخت و به مرد نشان داد. مرد لبخنـدی زد و گفت: آه چه جالب، فکـر می کنم این پول برای خرید معجزه برادرت کافی باشد!بعد به آرامی دست او را گرفت و گفت: من می خواهم برادر و والدینت را ببینم، فکر می کنم معجزه برادرت پیش من باشد.آن مرد ، دکتر آرمسترانگ فوق تخصص مغز و اعصاب در شیکاگو بود.فردای آن روز عمل جراحی روی مغز پسرک با موفقیت انجام شد و او از مرگ نجات یافت.پس از جراحی، پدر نزد دکتـر رفت و گفت: از شما متشکـرم، نجات پسرم یک معجـزه واقعـی بود، می خواهم بدانم بابت هزینه عمل جراحی چقدر باید پرداخت کنم؟دکتر لبخندی زد و گفت: فقط 5 دلار! | | هر زنی زیباست پسرکی از مادرش پرسید: مادر چرا گریه می کنی؟مادر فرزندش را در آغوش گرفت و گفت: نمی دانم عزیزم، نمی دانم.پسرک نزد پدرش رفت و گفت: بابا، چرا مامان همیشه گریه می کند؟ او چه می خواهد؟پدرش تنها دلیلی که به ذهنش می رسید، این بود: همه زنها گریه می کنند، بی هیچ دلیلی!پسرک بزرگ شد ولی هنوز از اینکه زنها خیلی راحت به گریه می افتند، متعجب بود.یک بار در خواب دید که دارد با خدا صحبت می کند، از خدا پرسید: خدایا، چرا زنها این همه گریه می کنند؟خدا جواب داد: من زن را به شکل ویژه ای آفریده ام،به شانه های او قدرتی داده ام تا بتواند سنگینی زمین را تحمل کند،به بدنش قدرتی داده ام تا بتواند درد زایمان را تحمل کند،به دستهایش قدرتی داده ام که حتی اگر تمام کسانش دست از کار بکشند، او به کار ادامه دهد.به او احساسی داده ام تا با تمام وجود به فرزندانش عشق بورزد، حتی اگر او را هزاران بار اذیت کنند.به او قلبی داده ام تا همسرش رادوست بدارد، از خطاهای او بگذرد و همواره در کنار او باشد.و به او اشکی داده ام تا هر هنگام که خواست، فرو بریزد. این اشک را منحصراً برای او خلق کرده ام تا هرگاه نیاز داشته باشد، بتواند از آن استفاده کند.زیبایی یک زن در لباسش، موها یا اندامش نیست. زیبایی زن را باید در چشمانش جست و جو کرد زیرا تنها راه ورود به قلبش آنجاست. | |
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:57
خاطرات و روز نوشت
(خاطره یک ایرانی در سفر به ژاپن ،.... خاطره ای خواندنی و مایه حیرت ما جماعت ایرانی) "ژاپن که بودم یه روز دوشنبه رفتم سر کار دیدم تو خیابون پر پلیس و شلوغه؛ وضع غیر عادی بود. یه کم پرس و جو کردم دیدیم یکی خودکشی کرده. البته اینقدر تو ژاپن خودکشی زیاد بود که دیگه خیلی جای تعجب نداشت. پرسیدم: چرا طرف خودکشی کرده؟ فهمیدم طرف مهندس پیمانکار یه ساختمان بوده. قرار بود روز جمعه ساختمان رو طبق قرارداد تحویل صاحب اش بده. روز جمعه ساختمان کارش تموم نشده بود مهندس پیمانکار از صاحب ساختمان دو روز شنبه و یکشنبه مهلت میخواد که ساختمان رو ساعت هشت روز دوشنبه اول روز کاری بهش تحویل بده. تو این ۴۸ ساعت مهندس و تیمش هر کاری می کنند نمیتوانند کارهای نیمه تمام ساختمان رو تمام کنند و ساختمان رو آماده تحویل کنند. روز دوشنبه که صاحب ساختمان برای تحویل خونه میاید با جسد حلق آویز شده مهندس پیمانکار مواجه می شه. حالا نکته جالب اش می دونی واسه من چی بود؟ این ساختمان فقط نصب پریز و برق و نظافت اش مونده بود. به دوستان ژاپنی به تعجب می گفتم این چه آدمی بود خب چرا خودکشی کرده برای همچین موضوع کوچکی. این دیگه خودکشی نداره که. آنها با دهان باز نگاه می کردند می گفتند خودکشی نداره؟ این آینده شغلی اش به پایان رسیده بود. دو بار زیر قولش زده دیگه کسی بهش کار نمیداد. چه آدم خوبی بود خودکشی کرده آفرین به این شعورش. میدونی میخواهم چه نکته ای رو بگم تفاوت دیدگاه من رو که فکر می کنم چه آدم احمقی بود برای این موضوع خودکشی کرد دوستان ژاپنی که با دیده تحسین و افتخار به این موضوع نگاه می کردند. فرق دیدگاه رو می بینید ؟
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:56
آموزش و تحقيقات
| خودارزیابی بر مبنای مدل EFQM | |
| |
شرح : خود ارزیابی (efqm)
امروزه بنگاههای اقتصادی كشور درفرایند جهانی شدن وپیوستن به منظومه تجارت جهانی كه پیوستنی كه چندان نیز ازروی اختیار نیست با چالشهای بیشماری مواجه هستند . حضور دربازارهای جهانی وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش وپیچیدگی اهداف ، فرایندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمانهایی می توانند به بقای خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان وذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری وثروت آفرینی بعنوان شاخصهای كلیدی وبرترسازمانی توجه كنند .
مدلهای تعالی سازمانی یا سرآمدی كسب وكار بعنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به كار گرفته می شوند . با بكارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یك سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند وازسوی دیگر عملكرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه كنند
مدلهای سرآمدی کسب وکار پاسخی است به این سوال كه سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهداف ومفاهیمی را دنبال می كند وچه معیارهایی بر رقبای آنها حاكم هستند .
امروزه اكثر كشورهای دنیا با تكیه براین مدلها جوایزی را درسطح ملی ومنطقه ای ایجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالی ،رشد وثروت آفرینی است . مدلهای تعالی با محور قراردادن كیفیت تولید ( كالا یا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب ومنافع ذینفعان را فراهم نموده ودر عین حال یادگیری فردی وسازمانی را با تكیه بر خلاقیت ونوآوری تشویق وترویج كند.
در این مقاله تلاش خواهد شد اصول ومبانی مدل تعالی EFQM و وظابف كاركردی هریك از اجزای مدل توصیف و تشریح گردد .
مقدمه :
دستاوردهای بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر كنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضای نیروی كار،روند نگران كننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در كنار حجم عظیم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریك به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است كه راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای كه در آن به جای اتخاذ رویكرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال بركارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاكید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی كشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی كه آیا سازمانهای صنعتی كشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند كه در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یك سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است كه موجب شد موسسات اقتصادی كشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهایی كه نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می كند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل كنند.
در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل كلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی كیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدلهای دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی كسب و كار هستند ولی مدلهای خاص دیگری در كشورهای دیگر توسعه داده شده كه از مدلهای فوق الذكر الهام گرفته است.
تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی :
در سال 1950 موسسه JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS ( آقای دكتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه كیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دكتر دمینگ در زمینه كیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی كه جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كیفیت محصولات و روش های كنترل كیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است كه برای تولید محصولات وخدمات با كیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث كیفیت ایجاد كرد و همین تفكر (( نگرش فراگیر )) منجر به ظهور ((كنترل كیفیت فراگیر)) در دهه 60 میلادی گردید.
مدیریت كیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین كیفیت با مشاركت همه اعضای سازمان كه از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .
موفقیت ژاپن در بكارگیری روش های علمی كسب و كار تهدیدی جدی برای شركت های آمریكائی ایجاد كرد بطوریكه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار كردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشكستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید كه شركت های غربی در روش های كسب و كار خود تجدید نظر كرده و مدیریت كیفیت فراگیر را بطور گسترده بكار گیرند.
جایزه كیفیت و سرآمدی كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج در آمریكا از اولین گام هایی بودند كه برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی كه برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدریج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده كمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سیبا ) در كمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد كه در چارچوب یك جامعه اروپایی و در زمینه بهبود كیفیت در ادامه مدل مالكوم بالدریج از آمریكا و همچنین مدل دكتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گردید كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش كیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است كه یك سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنایع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمانهای كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای كوچك و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد كه در زیر معیارها و نكات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالكوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت كیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینك یك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت كیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی كه بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و چار چوب كلی هر دو مدل در واقع یكی است.
از میان سه مدل دمینگ و مالكوم بالدریج و EFQM كه از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .
اعضای كمیته مركزی EFQM از مدیران عامل شركت های اروپایی هستند كه برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره كه هر سال یكبار انتخاب می شوند می باشند . كمیته اجرائی نیز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه كیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلكه گزارشات لازم را به كمیته مركزی ارائه می نمایند. اعضای كمیته اجرائی EFQM در واقع نقشه هدایت گر و پشتیبانی كننده استراتژیها طرحهای عملیاتی كسب و كار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت كلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپایی با EFQM مشاركت می نمایند.
مدل تعالی سازمانی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود كه در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه كیفیت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یكدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یكی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.
لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویكرد جهانی و توصیه های مشاركت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امكان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد كه در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی كه چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال كرده بودند.
طی سالهای 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالكوم بالدریج و EFQM و تغییراتی كه احیاناًُ برخی كشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشكیل گروههای كارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی كه این مدلها را دنبال می كردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كمیته های علمی مركب از كارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط كمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید.
با تصویب مدل EFQM از سال 1382این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از یرگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.
تعریف تعالی سازمانی
مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.
مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .
اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین
1. نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر
2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )
3. رهبری و ثبات در مقاصد
4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7. توسعه همکاری با شرکای تجاری
8. مسئولیت اجتماعی شرکت
نتیجه گرایی
تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری
تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
توسعه همکاری با شرکای تجاری
تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
مسئولیت اجتماعی سازمان
تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است
مزایای مدل تعالی سازمانی
1- این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیك و فراگیر برخوردار است .
2- نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واكنش سریع دارد.
3- به نتایج كسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.
4- ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار میدهد.
6- نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسائی است .
7- زبان مشترك مدیریت و كاركنان را فراهم میكند.
8- تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بكار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت میگیرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.
10- محركی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی
سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
معیار یک : رهبری ( Leadership )
رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی
• ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی
• بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری
• مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود
• ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.
• تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری
• اولویت بنمدی فعالیت های بهبود
• ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی
ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .
• تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها.
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شنماسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ، بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات
• برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها
• برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره
• مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی
• ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی
د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکگنان بطور شخصی
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند.
• کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود
• قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.
• ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات
ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی
• شناسایی تحولات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن
• رهبری ایجاد برنامه های تحول
• ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول
• مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول
• اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان
• تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان
• حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول
• اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده
معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )
سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند
الف) خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینمفعان است.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعیین بازارها و بخشیهایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می کند.
• شناسایی، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات فعلی و آینده ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران
• شناسایی ، درک و پیش بینی توسعه وضعیت بازار شامل فعالیتهای رقبا.
ب) خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تجزیه و تحلیل خروجی حاطل از شخص های عملکرد داخلی
• تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیتهای یادگیری
• تجزیه و تحلیل تصویر بیرونی سازمان و داده های مرتبط با آگاهی از نام تجاری
• تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و بهترین سازمانها در همان رده.
• تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با شایستگی های محوری شرکاء تجاری بالفعل و بالقوه
• تجزیه وتحلیل داده های کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعی ، زیست محیطی ، ایمنی و قانونی.
• تجزیه و تحلیل داده های اثرات و محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها.
• شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و آماری جمعیت شناسی.
• تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تعیین تأثیر تکنولوژی و مدل های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان.
ج) خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد ، بازنگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی سازگار با مأموریت و آرمان سازمانی و مفاهیم تعالی
• ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان
• ارزیابی ریسکها و شناسایی راههای مقابله با آنها
• شناسایی مزیتهای رقابتی حال و آینده
• شناسایی نیازها و قابلیتهای محوری برای شراکتها و پیمان ها به منظور تحقق خط مشی و استراتژی
• تاکید مجدد بر حضور در بازارهای فعلی و یا نیاز به تغییر در رویکرد بازار.
• همسو کردن استراتژی سازمان با شرکاء تجاری و هم پیمانان.
• شناسایی عوامل بحرانی موفقیت
• همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با شرکاء تجاری
• ارزیابی تناسب و اثر بخشی و خط مشی و استراتژی
د) خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی ، طراحی و تفهسم چارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز ، به منظور تحقق خط مشی و استراتژی سازمان.
• تفهیم خط مشی و استراتژی به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها از آن.
• همسو کردن ، اولویت بندی ،توافق ، جاری سازی و تفهیم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پیگیری دستاوردها.
• ایجاد مکانیزم های گزارش دهی گسترده در تمام سازمان به منظور پیگیری مراحل پیشرفت.
معیار سه : کارکنان( People )
سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرا؉ | |
| |
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:55
آموزش و تحقيقات
نویسنده: محمد علی مهدوی
بسم الله الرحمن الرحیم
گاهی اوقات به مدیرانی برخورد می كنیم كه راست نمی گویند، حركات نادرست بر اقدامات درست آنها غلبه دارد، ظاهراً اصول روشنی در اداره ندارند، در نقش های گوناگون رفتارهای متفاوت و گاه متناقض از خود نشان می دهند و بعضی ادای مدیریت درمی آورند: نوع راه رفتن، خودرو سواری، دكوراسیون اطاق، طرز نشستن، مارك تلفن همراه، زدن عینك های آن چنانی بر صورت ولو اینكه دارای ضعف بینایی هم نیستند، حتی طرز بیان و گفتگو با كاركنان، دست زدن اربابی بر پشت همكاران(آنها می گویند زیردستان)، فاصله گرفتن با كاركنان در عمل و چه بنویسم كه بعضاً جای شرمندگی برای قلم است. گاه گمان می‌بردم این رفتارها مربوط به جریان سیاسی خاص است ولی درست نیست در هر جریان سیاسی كم و بیش، مدیران این چنین یافت می شوند و شاید در جریاناتی كه ادعا می كنند این طرز فكر را تقبیح می كنند این رفتارها بیشتر نمایان می شود. چرا؟
مدیری كه تمام دست آوردهای دیروز را بی اهمیت یا كم اهمیت می داند و مقدار دست آورد خود را بزرگ و با اهمیت ویژه جلوه می دهد به دنبال چیست؟ مدیری كه بی مقدمه با وضع موجود در شركت و سازمان "سرشاخ" می شود و سازمان را به مقاومت در برابر حتی تغییر مناسب وا می دارد، چگونه می اندیشد كه این طور رفتار می كند؟ مدیری كه به عنوان "روراستی و رك بودن" هرچه بر دل دارد بر زبان جاری می كند و آبروی دیگران را می برد و آنان را به كف زدن برای خودش وامی دارد!
این مدیر چطور به سازمان می نگرد كه آینده آن را فدای امیال خود می كند؟
آیا تا به حال این دسته از مدیران كه خوشبختانه كم هستند ولی آفت خطرناكی برای جامعه مدیرانند از خود پرسیدند كه چگونه كسی (مدیر) شده اند؟ و چگونه در این جایگاه قرار گرفته اند؟ شاید ایشان بزرگ نبوده اند تا تكیه بر جای بزرگان آنها را از خود بیخود نكند؟ یا شاید بزرگ بوده اند ولی آداب بزرگی را نیاموخته اند؟ یا شاید پله پله رشد و ارتقا را به هر دلیلی نگذرانده اند. به این نظم فردوسی كمی دقت شود: "
یكی را كه خواهی نمائیش مه
بزرگیش جز پایه پایه منه
كه گر بی حسابش بزرگی دهی
نه قدر تو داند نه قدر مهی
این مدیران نزد دیگران "نالایق" "ناشایست" "بی كفایت" تلقی می شوند اما ایشان نه تنها به ارزیابی ها وقعی نمی نهند بلكه خود را موفق و از عملكردشان نیز احساس رضایت می كنند. شاخص عمده ایشان این چنین است: عدم تشخیص درست از مدیران و كاركنان لایق و شایسته (ارزیابی و انتصاب ایشان)) 1-
عدم تشخیص بی كفایتی خویش -2 حال مدیر چطور از این دام نجات پیدا كند یا به این دام نزدیك نشود؟ این پرسشی است كه در ادامه انشاء الله جواب آن را خواهید یافت:
حسب تحقیقات اگر مدیران بتوانند در نقش های گوناگون خود اصالت را رعایت كنند در دام هوس های مدیریت نخواهند افتاد. شاید راستی، درستی و پای بند بودن به ارزشهای انسانی را بتوان به عنوان زیر بنا اصالت معرفی كرد زیرا مدیری كه همواره گفتارش با كاركردش یكی شد و كاركردش به جای سخنش جایگزین شد می تواند از خطرهای احتمالی حرف های بدون عمل رهایی یابد. مدیر نباید تقلید از دیگر مدیران نماید زیرا تقلید نشانه بارز بی مایگی است و مدیر بی مایه اصالت را از دست می دهد. و اصالت را مدیر نمی تواند به عنوان تابلو به دیگران نشان دهد بلكه كاركنان و همكاران باید اصالت را در او بیابند و او را مدیری اصیل بنامند. پس باید مدیران درك درستی از رابطه میان هویت مدیر و وظایف مدیریتی داشته باشند تا دچار خودشیفتگی نشوند و اگر مدیر كاركردش با گفتارش و ارتباط با همكارانش بدون ریا و عجب باشد خواهد توانست به اصالت مدیریت نزدیك شود. یادمان باشد مدیران نقش های گوناگون دارند اما مهم است در هر نقش فقط خودشان باشند نه خدای ناكرده دیگری باشند.
"خود ابزاری" و "واكاوی خود" از اولین خصوصیات هر مدیر است پس سعی كنید از میان همكاران و اطرافیان خود آنان كه صادقانه شما را نقد می كنند را به عنوان "مَحرم" انتخاب كنید تا با نقدی كه می شوید جای رشد را برای خود باز كنید و اگر مشاور نیز استخدام می كنید، "درجه نخست" منتقد و متذكری خوب و امین برای شما باشد
مدیر با اصالت؛ اشارت آگاهانه و ناخودآگاه كاركنان و همكاران را در هوا می بیند پس خود را از محافل و مجامع كاركنان و همكاران دور نمی كند تا در میان جنب و جوش های اطرافیان حقیقت را درك كند زیرا هرچه بیشتر بتواند رفتار همكاران و كاركنان را پیش بینی كند می تواند مدیریت اصیل تری را از خود بروز دهد.
به طور كلی مدیر اصیل می بایست
الف: خودشناسی خود را به شرح زیر تقویت كند. زندگی خود را پی در پی واكاوی كند. اصل خویش را فراموش نكند.
. از لاك زمان خود بیرون آید.
. ارزیابی و بازخورد دیگران را جدی بگیرد.
ب: از دیگران شناخت كافی كسب كند یعنی. همكاران و كاركنان را چند بعدی ببیند و تحت تأثیر رفتارهای لحظه ای آنان نشود.
. موانع احتمالی (كه متاسفانه فراوان است) را از میان خود و كاركنان و همكاران بردارد.
. همدلی صمیمانه را هیچگاه فراموش نكند اما به این نكته نیز توجه شود ادای همدلی را درنیاورد.
. برای شناسایی دیگران بازخورد مثبت به همكاران و كاركنان هیچ گاه فراموش نكند.
ج: از سازمان شناخت مناسب را از دست ندهد
. ابزار لازم برای دیدن و گوش كردن از تمام زوایای سازمان را تعبیه كند.
. فاصله بی تكلف را با همكاران حفظ كند.
. اقدام به ارزش ها را در تمام سازمان سریان و جریان دهد.
. نرم خویی و نرمش پذیری با همكاران را اصل بداند.
د: اگر موارد الف، ب و ج رعایت شد آنگاه مدیر می داند.
كیست؟ 2- ریشه اش كجاست؟ 3- چگونه از آن بهره ببرد؟ 4- معیارهای اصالت كدام است و معیارهای بی ریشه و "اصالت نما" كدامند. تا بتواند در این تشخیص همكاران و كاركنان باور كنند كه او مدیری اصیل است.
بنابر آنچه تقدیم شد مدیران با یافتن زمینه های لازم، اصالت را حفظ می كنند. اصالت یكی از محصولات و آثار نگاه بلند مدت است كه بارها در این نوشته ها به آن اشاره داشته ام. بسیار روشن است دیدگاه دراز مدت نمی گذارد مدیر با كاركردی نمایشی ولو موفق، فردایش را فدای امروز نماید. انشاءالله ما مدیران ایران اسلامی برای قرار گرفتن در جایگاه مدیران پیشرفته جهان، همگی اصیل شویم.
دیده دریا كنم و صبر به صحرا فكنم
واندراین كار، دل خویش به دریا فكنم
از دل تنگِ گنه كار برآرم آهی
كآتش اَندر گُنه آدم و حوا فكنم
جرعه ی جام بر این تخت روان افشانم
غلغل چنگ در این گنبد مینا فكنم
مایه خوشدلی آنجاست كه دلدار آنجاست
می كنم جهد كه خود را مگرآنجا فكنم!!!!
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:54
داستان و حکایت
روز خانم مسنی با یك كیف پر از پول به یكی از شعب بزرگترین بانك كانادا مراجعه نمود و حسابی با موجودی 1 میلیون دلار افتتاح كرد . سپس به رئیس شعبه گفت به دلایلی مایل است شخصاً مدیر عامل آن بانك را ملاقات كند . و طبیعتاً به خاطر مبلغ هنگفتی كه سپرده گذاری كرده بود ، تقاضای او مورد پذیرش قرار گرفت . قرار ملاقاتی با مدیر عامل بانك برای آن خانم ترتیب داده شد .
پیرزن در روز تعیین شده به ساختمان مركزی بانك رفت و به دفتر مدیر عامل راهنمائی شد . مدیر عامل به گرمی به او خوشامد گفت و دیری نگذشت كه آن دو سرگرم گپ زدن پیرامون موضوعات متنوعی شدند . تا آنكه صحبت به حساب بانكی پیرزن رسید و مدیر عامل با كنجكاوی پرسید راستی این پول زیاد داستانش چیست آیا به تازگی به شما ارث رسیده است . زن در پاسخ گفت خیر ، این پول را با پرداختن به سرگرمی مورد علاقه ام كه همانا شرط بندی است ، پس انداز كرده ام . پیرزن ادامه داد و از آنجائی كه این كار برای من به عادت بدل شده است ، مایلم از این فرصت استفاده كنم و شرط ببندم كه شما شكم دارید !
مرد مدیر عامل كه اندامی لاغر و نحیف داشت با شنیدن آن پیشنهاد بی اختیار به خنده افتاد و مشتاقانه پرسید مثلاً سر چه مقدار پول . زن پاسخ داد 20 هزار دلار و اگر موافق هستید ، من فردا ساعت 10 صبح با وكیلم در دفتر شما حاضر خواهم شد تا در حضور او شرط بندی مان را رسمی كنیم و سپس ببینیم چه كسی برنده است . مرد مدیر عامل پذیرفت و از منشی خود خواست تا برای فردا ساعت 10 صبح برنامه ای برایش نگذارد .
روز بعد درست سر ساعت 10 صبح آن خانم به همراه مردی كه ظاهراً وكیلش بود در محل دفتر مدیر عامل حضور یافت .
پیرزن بسیار محترمانه از مرد مدیر عامل خواست كرد كه در صورت امكان پیراهن و زیر پیراهن خود را از تن به در آورد .
مرد مدیر عامل كه مشتاق بود ببیند سرانجام آن جریان به كجا ختم می شود ، با لبخندی كه بر لب داشت به درخواست پیرزن عمل كرد .
وكیل پیرزن با دیدن آن صحنه عصبانی و آشفته حال شد . مرد مدیر عامل كه پریشانی او را دید ، با تعجب از پیر زن علت را جویا شد .
پیرزن پاسخ داد من با این مرد سر 100 هزار دلار شرط بسته بودم كه كاری خواهم كرد تا مدیر عامل بزرگترین بانك كانادا در پیش چشمان ما پیراهن و زیر پیراهن خود را از تن بیرون كند
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:54
داستان و حکایت
داستانی در مورد اولین دیدار «امت فاکس»، نویسنده و فیلسوف معاصر، از رستوران سلف سرویس؛ هنگامی که برای نخستین بار به آمریکا رفت.وی که تا آن زمان، هرگز به چنین رستورانی نرفته بود در گوشه ای به انتظار نشست.با این نیت که از او پذیرایی شود.اما هرچه لحظات بیشتری سپری می شد ناشکیبایی او از اینکه می دید پیشخدمتها کوچکترین توجهی به او ندارند،شدت گرفت.از همه بدتر اینکه مشاهده می کرد کسانی پس از او وارد شده بودند و در مقابل بشقاب های پر از غذا نشسته و مشغول خوردن بودند.وی با ناراحتی به مردی که بر سر میز مجاور نشسته بود،نزدیک شد و گفت:«من حدود بیست دقیقه است که در اینجا نشسته ام بدون آنکه کسی کوچکترین توجهی به من نشان دهد. حالا می بینم شما که پنج دقیقه پیش وارد شدید با بشقابی پر از غذا در مقابلتان اینجا نشسته اید!موضوع چیست؟مردم این کشور چگونه پذیرایی می شوند؟»مرد با تعجب گفت:« ولی اینجا سلف سرویس است.» سپس به قسمت انتهایی رستوران جایی که غذاها به مقدار فراوان چیده شده بود، اشاره کرد و ادامه داد:« به آنجا بروید، یک سینی بردارید و هر چه می خواهید، انتخاب کنید،پول آن را بپردازید،بعد اینجا بنشینید و آن را میل کنید!» امت فاکس، که قدری احساس حماقت می کرد، دستورات مرد را پی گرفت.اما وقتی غذا را روی میز گذاشت ناگهان به ذهنش رسید که زندگی هم در حکم سلف سرویس است.همه نوع رخدادها،فرصت ها،موقعیتها،شادیها،سرورها و غم ها در برابر ما قرار دارد. در حالی که اغلب ما بی حرکت به صندلی خود چسبیده ایم و آن چنان محو این هستیم که دیگران در بشقاب خود چه دارند و دچار شگفتی شده ایم که چرا او سهم بیشتری دارد؟که هرگز به ذهنمان نمی رسد خیلی ساده از جای خود برخیزیم و ببینیم چه چیزهایی فراهم است،سپس آنچه می خواهیم،برگزینیم. از کتاب: شما عظیم تر از آنی هستید که می اندیشید/مسعود لعلی
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:53
موفقیت و مدیریت
1- قانون علت و معلول
هر چیز به دلیلی رخ می دهد . برای هر علتی معلولی هست ، و برای هر معلولی علت یا علت های بخصوصی وجود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید . چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد .
2- قانون ذهن
همه ی علت ها و معلول ها ذهنی هستند. افکار شما تبدیل به واقعیت می شوند. افکار شما آفریننده اند. شما تبدیل به همان چیزی می شوید که درباره ی آن بیشتر فکر می کنید .
همیشه درباره ی چیز هایی فکر کنید که واقعا طالب آن هستید و از فکر کردن درباره ی چیزهایی که خواستار آن نیستید اجتناب کنید .
3- قانون عینیت یافتن ذهنیات
دنیای پیرامون شما تجلی فیزیکی دنیای درون شماست . کار اصلی شما در زندگی این است که زندگی مورد علاقه ی خود را در درون خود خلق کنید .زندگی ایده آل خود را با تمام جزئیات آن مجسم کنید و این تصویر ذهنی را تا زمانی که در دنیای پیرامون شما تحقق پیدا کند حفظ کنید .
4- قانون رابطه ی مستقیم
زندگی بیرون شما بازتاب زندگی درونی شماست . بین طرز فکر و احساسات درونی شما از یک طرف و عملکرد و تجارب بیرونی شما از طرف دیگر رابطه مستقیم وجود دارد.
5- قانون باور
هر چیزی را که عمیقا باور داشته باشید برایتان به واقعیت بدل می شود . شما آنچه را که می بینید باور نمی کنید بلکه آن چیزی را می بینید که قبلا به عنوان یک باور انتخاب کرده اید . پس باید :
- باور های محدود کننده ای را که مانع موفقیت شما هستند شناسایی کنید .
- آنها را از بین ببرید .
6- قانون ارزش ها
نحوه ی عملکرد شما همیشه با زیربنایی ترین ارزش ها و اعتقادات شما هماهنگ است .
آنچه براستی ارزش هایی را که واقعا به آن اعتقاد دارید بیان می کند ادعاهای شما نیست بلکه گفته ها ، اعمال و انتخاب های شما به ویژه در هنگام ناراحتی و عصبانیت است.
7- قانون انگیزه
هر چه می گویید یا انجام می دهید از تمایلات درونی ، خواسته ها و غرایز شما سرچشمه می گیرد . این کار ممکن است بصورت خودآگاه و ناخودآگاه انجام شود.
رمز موفقیت دو چیز است :
- تعیین اهداف و برنامه ریزی برای آنها .
- مشخص کردن انگیزه ها .
8- قانون فعالیت ذهن ناخودآگاه
ذهن ناخودآگاه شما موجب می شود همه ی گفته ها و اعمالتان مطابق با الگویی انجام پذیرد که با تصویر ذهنی و باورهای زیر بنایی شما هماهنگ است .ذهن ناخودآگاه شما بسته به اینکه چگونه آنرا برنامه ریزی کنید می تواند شما را به پیش ببرد و یا از پیشرفت باز دارد .
9- قانون انتظارات
اگر با اعتماد به نفس انتظار وقوع چیزی را داشته باشید در جهان پیرامونتان امکان وقوع پیدا می کند. شما همیشه هماهنگ با انتظاراتتان عمل می کنید و انتظارات شما بر رفتار و طرز برخورد اطرافیانتان تاثیر می گذارد .
10- قانون تمرکز
هر چیزی که ذهن خود را به آن مشغول سازید در زندگی واقعیت پیدا می کند .
هر چیزی که روی آن تمرکز کنید و مرتبا به آن فکر کنید در زندگی واقعی شکل می گیرد و گسترش پیدا می کند . بنابراین باید فکر خود را بر چیزهایی متمرکز کنید که در زندگی واقعا طالب آن هستید .
11- قانون عادت
حداقل 95% از کارهایی که انجام می دهید از روی عادت است ، خواه عادت های مفید و خواه عادت های مضر. شما می توانید عادت هایی را که موفقیتتان را تضمین می کند در خود پرورش دهید . به این صورت که تا هنگامی که رفتار مورد نظر به صورت اتوماتیک و غیر ارادی انجام نشوند تمرین و تکرار آگاهانه و مدام آنرا ادامه دهید .
12- قانون جذب
شما مرتبا افکار ، ایده ها و موقعیت هایی را که با افکار غالب شما هماهنگ هستند به خود جذب می کنید ، خواه افکار منفی خواه افکار مثبت .شما می توانید بهتر از اینکه هستید باشید ، ثروتمند تر از اکنون باشید و توانایی های بیشتری داشته باشید چون می توانید افکار غالب خود را تغییر دهید .
13- قانون انتخاب
زندگی شما نتیجه ی انتخاب های شما تا این لحظه است .چون همیشه در انتخاب افکار خود آزاد هستید ، کنترل کامل زندگی تان و تمامی آنچه برایتان اتفاق می افتد در دست شماست .
14- قانون تفکر مثبت
برای موفقیت و شادی در تمام جنبه های زندگی تفکر مثبت امری ضروری است. شیوه ی تفکر شما نشان دهنده ی ارزش ها ، اعتقادات و انتظارات شماست.
15- قانون تغییر
تغییر غیر قابل اجتناب است و چون با دانش روزافزون و تکنولوژی رو به پیشرفت هدایت می شود با سرعتی غیر قابل قیاس با گذشته در حال حرکت است. کار شما این است که استاد تغییر باشید نه قربانی آن .
16- قانون کنترل
این که تا چه حد در مورد خودتان مثبت فکر می کنید بستگی به این دارد که فکر می کنید تا چه حد زندگی تان را تحت کنترل دارید. سلامتی ، شادی و عملکرد عالی از طریق کنترل کامل افکار، اعمال و شرایط پیرامونتان به وجود می آید.
17- قانون مسئولیت
هر جا که هستید و هر چه که هستید بخاطر آن است که خودتان اینطور خواسته اید .
مسئولیت کامل آنچه که هستید ، آنچه که بدست آورده اید و آنچه که خواهید داشت بر عهده ی خود شماست .
18- قانون پاداش
عالم در نظم و تعادل کامل به سر می برد . شما همیشه پاداش کامل اعمالتان را می گیرید .
همیشه از همان دست که می دهید از همان دست می گیرید . اگر از عالم بیشتر دریافت می کنید به این دلیل است که بیشتر می بخشید .
19- قانون خدمت
پاداش هایی که در زندگی می گیرید با میزان خدمت شما به دیگران رابطه مستقیم دارد .
هر چه بیشتر برای بهبود زندگی و سعادت دیگران کار و مطالعه کنید و توانایی های خود را افزایش دهید ، در عرصه های مختلف زندگی خود نیز پیشرفت بیشتری به دست می آورید .
20- قانون تاثیر تلاش
همه ی امیدها ، رویاها ، هدف ها و آرمان های شما در گرو سخت کوشی شماست .
هر چه بیشتر تلاش کنید ، بخت و اقبال بهتری پیدا می کنید .هیچ راه میانبری وجود ندارد
پنج شنبه 22/10/1390 - 10:50
