موفقیت و مدیریت
( مؤسس شركت پاناسونیك )مقدمهبا بررسی جامعه‌شناسانه ژاپن سده گذشته، عواملی همچون رشد سریع مدرنیزاسیون درجوامع غربی و سرایت آن به جوامع سنتی، عدم وجود منابع زیرزمینی و محدودیت‌های منابع روزمینی، تغییر و تحولات سیاسی در عرصه‌های بین المللی، ازدیاد جمعیت و ویژگیهای فردی ژاپنی‌ها (سخت كوشی وتلاش) در سایه فرهنگ ژاپنی، را می‌توان از دلایل اصلی رشد سریع و شكوفایی اقتصادی و پیشرفت تكنولوژی این كشور قلمداد كرد. به طور كلی اگر بپذیریم محور توسعه، توسعه انسانی است در زمان كنونی مردم ژاپن با جمعیتی برابر 2٪ جمعیت كل جهان، دو سوم از مرغوبترین كالاهای دنیا را به مصرف می رسانند، از انصاف به دور است كه نقش كارآفرینان و انسانهایی كه كه تنها با اتكا به قابلیتهای خویش، تأثیر بسزایی در رشد و شكوفایی این كشور داشتند را فراموش كنیم. انسانهایی همچون هوندا، اكیوموریتا (رئیس شركت سونی)، كونوسوكی ماتسوشیتا. ولی دراین بین، جایگاه ماتسوشیتا از جهاتی از دیگران متمایز است.میراث ماتسوشیتا بسیار گران است. پس از جنگ جهانی دوم، او یكی از چهره‌های اصلی در هدایت معجزه اقتصادی ژاپن بود. شركتی برپاكرد و میلیاردها نفر را صاحب لوازم خانگی و لوازم برقی مصرفی با نام پاناسونیك و نشانه‌های دیگر كرد. پیش از مرگش، كمتر سازمانی روی كره خاكی مشتریانی بیشتر از او داشت، هنگامی كه درسال 1989 درگذشت، در مراسم خاكسپاری او بیش از هزار تن گرد آمدند. در تلگرام تسلیت رئیس جمهوری ایالات متحده آمریكا به خانواده وی از او به عنوان «الهام بخش برای مردم سراسر جهان» نام برده است.زندگی ماتسوشیتا پر از فراز و نشیب بود. كثرت این فراز و نشیب‌هاست كه او را از دیگران متمایز می‌كند. فرازها و كامیابی‌هایی كه تنها یكی از آنها كافی است تا هر انسان معمولی را دچار غرور كند و موانع رشد و پیشرفت او گردد. نشیب‌ها و شكست‌هایی كه تنها یكی از آنها در تمام زندگی می‌تواند انسان را از حركت باز دارد. نه لذت كامیابی‌ها و نه مشقت شكستها هیچكدام نتوانست ماتسوشیتا را از آنچه كه در ذهن خود پرورانده بود، باز دارد، این است رمز موفقیت این مرد بزرگ.رمز موفقیت ماتسوشیتاماتسوشیتا علت موفقیت خود را چنین توصیف می‌كند: «كلید كامیابی در پدید آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، یا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشیدن و عرق ریختن كاركنان شركت بود». وی رویكردی جدید و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وی، سرمایه‌های یك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهی»، «نظام بخشی»، «تعیین مأموریت سازمان»، از شیوه‌های مدیریتی وی به شمار می‌آیند؛ شیوه‌هایی كه پس از گذشت چندین دهه از پیاده‌سازی آنها توسط ماتسوشیتا، در سازمانهای كنونی مطرح می‌گردند.
با توجه به نحوه زندگی و عملكرد ماتسوشیتا، وی علاوه بر خصوصیاتی همچون خلاقیت، خطر پذیری، تلاش، فروتنی كه ویژگی مشترك كارآفرینان دیگر نیز می‌باشد، دارای ویژگی فوق‌العاده‌ای بود كه می‌توان آن را رمز موفقیت وی نامید و آن هم «ظرفیت بالا برای برانگیختن دیگران است».ویژگی مدیریتی ماتسوشیتا - توجه به خرد گروهی
- پیاده سازی نظام بخشی در سازمان
- كاهش هزینه
- تولید فراورده‌هایی كه بهتر از فراورده‌های موجود در بازار است، بطوری كه به قیمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند
- ساعت كار متمادی
- صرفه جویی در همه موارد
- سازمان باید از راههای ابتكاری كه از راه عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمین مالی شود
با كاركنان طوری رفتار گردد كه گویی اعضاء خانواده هستند - سرعت در كار
- توجه به تبلیغات
- اندیشیدن در قالب گسترده بازرگانی و نه در قالب وظیفه باریك خویش
اصول اعتقادی ماتسوشیتا - خدمت به مردم: فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كیفیت بالا به قیمت عادلانه و معقول تا از این راه به راحتی زندگی و شادمانی مردم در سراسر جهان یاری داده شود.
- انصاف و امانت: منصف بودن در همه داد و ستد‌های بازرگانی و رفتار شخصی و همواره به داوری‌های آزاد پرداختن و رها شدن از پیش پندارها.
- كار گروهی برای غایت همگانی: گردآوری تواناییها و قدرت اراده برای انجام دادن هدفهای مشترك در فضای اعتماد متقابل و رعایت كامل آزادی و استقلال فردی.
- كوشش خستگی ناپذیر برای بهتر كاركردن.
- احترام و فروتنی: احترام به حقوق دیگران، حفظ نظم اجتماعی.
- همسازی با قوانین طبیعی: پیروی از قوانین طبیعی و سازگار ساختن اندیشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگونی، تا از این راه در همه كوششها، پیشرفت و كامیابی تدریجی ولی پیوسته باشد.
- حق‌شناسی در برابر نعمت‌ها.
دیدگاه فلسفی ماتسوشیتا - انسان به طور ذاتی موجودی خوب و مسئول است.
- نژاد انسان برای رشد و پیشرفت، چه مادی و چه معنوی، ظرفیت بالایی از خود نشان داده است
- انسان قدرت گزینش دارد.
- ما دارای ظرفیت بكار بردن منابع مادی و فكری برای رویارویی با دشواریهای زندگی در جهان هستیم. حل موضوعات دشوار، بیش از هر چیز به ذهن و شوق یادگیری نیاز داریم.
منبع : كاتر، جانhttp://nokteh.blogfa.com/ چهارشنبه 28/10/1390 - 18:58
اقتصاد
" از چند سال پیش ، با اجرای چندین طرح تحقیقی و کار مشاوره ای در دانشگاه شیراز روش ایرانی شده جدیدی برای استقرار مدیریت استراتژیک در سازمان های کشور تدوین گردید که هم در حوزه نظری و هم در عمل نتایج مطلوبی به بار آورد (1) و (2) ، (3) (4) . این روش، روش گفتگوی سازمان یافته، در عمل تفاوت هایی با روش های معمول و سنتی مشاوره دارد و باعث ایجاد و بویژه استمرار تغییر و تحول کنترل و مدیریت شده در سازمان های تجربه شده داشته است . در این مقاله پس از بحث کوتاهی در مورد روش های ایجاد تغییر و تحول سازمانی ، پیشینه تحقیق نگرش استراتژیک به تحول سازمانی براساس پژوهش ها و تجارب انجام شده در دیگر کشورها مرور شده ، سپس رابطه رویکرد مدیریت استراتژیک و تغییر و تحول در سازمان ها از طریق بررسی آثار تحولی اجزا فرایند مدیریت استراتژیک ، بر مبنای روش گفته شده ، مورد بحث قرار می گیرد . در نهایت نتایج و تاثیرات حاصل از بکارگیری رویکرد مدیریت استراتژیک بر تغییر و تحولات سازمان ها بطور محتصر بیان می شود . همچنین در این مقاله سعی می شود استقرار مدیریت استراتژیک در سازمان ها بعنوان راهی موثر برای ایجاد و استمرار تحول در آن ها معرفی گشته و چگونگی اجرای آن برای سازمان های کشورمان توضیح داده شود . واژه های کلیدی : تغییر و تحول سازمانی ، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، تغییر استراتژیک، مدیریت تحول ، روش گفتگوی سازمان یافته . 1- مقدمه :
امروزه تغییر و تحول بعنوان خصوصیت اصلی و عمده محیط بخصوص محیط تجاری شناخته می شود. تغییر و تحول از دیدگاه سازمانی به طرق مختلف تقسیم بندی می شود كه یكی از آنها تفكیك تغییرات به دو دسته تغییرات محیطی و تغییرات درون سازمانی می باشد. ضمن اینكه هركدام از این دو دسته دارای مشخصات و ویژگیهای خاص خود است و نتایج ویژه ای برای سازمان به بار می آورد، با هم نیز در تعامل بوده و برهم تأثیر می گذارند. البته جریان تأثیرگذاری اغلب از طرف محیط بر سازمان می باشد. ولی در مواردی نیز سازمان بدلیل جایگاه و نقشی كه در محیط ایفاء می نماید قدرت تأثیرگذاری مناسبی بر محیط دارد ،لذا تغییرات سازمانی موجب بروز تغییرات در محیط پیرامونی سازمان می شود. این امر معمولاً برای سازمانهای بزرگی كه در محیط نسبتاً كوچكی واقع شده اند اتفاق می افتد. [1]
بدلیل تعامل و ارتباطی كه در بین عناصر درون سازمانی و همچنین بین این عناصر و محیط بیرونی وجود دارد، تغییر و تحول در هر كدام از این عناصر یا عوامل می تواند موجب تغییراتی در دیگر عوامل گردد. با توجه به اینكه تغییر در محیط بیرونی خارج از اراده و كنترل سازمان قرار دارد و بعنوان یك واقعیت انكار ناپذیر در محیط جریان دارد، مدیریت سازمان تنها می تواند با ایجاد انعطاف پذیری و پویایی در محیط درون سازمانی به بهترین وجه به ایجاد تغییرات مناسب در عوامل درون سازمان همت گمارده و سازمان را با شرایط و خواستهای متغیّر محیط تطبیق دهد. االبته این به مفهوم آن نیست كه مدیریت سازمان فقط باید در یك حالت واكنشی و انفعالی نسبت به تغییرات محیطی قرار گیرد بلكه مقصود كسب قابلیت پویایی و توان تطبیق با شرایط متغیّر محیط است. لذا در جهت اداره مؤثر سازمان در حین توجه به تطبیق با تغییرات، مدیر می بایست در حد امكانات و قابلیتهای سازمان تلاش نماید تغییرات و تحولاتی به نفع سازمان در محیط ایجاد نماید.
با توجه به شدت روزافزون تغییرات درون سازمانی و تغییرات محیطی و تأثیراتی كه این امر بر استراتژیها و میزان موفقیت در دستیابی به اهداف سازمانی بویژه حیات و توفیق بلند مدت سازمان دارد ، ضرورت توجه مدیریت ارشد سازمانها به استفاده از ابزارها و روشهای مؤثر و كارآ بمنظور هدایت و جهت دهی این تغییر و تحولات به سمتی كه موجب برآورده شدن انتظارات ذی علاقگان سازمان و رشد و توسعه مستمر قابلیتها و توانائیهای منابع سازمان شود، كاملاً مشهود است ]5[
مفاهیم تغییر و تحول نزد صاحبنظران تعاریف متفاوتی دارد. قدیمی ترها ، مانند سیپ آلدرنر تغییر را دگرگونی نگرش ها ، عقاید ،هدف ها ، رفتارها دیگر ویژگی های افراد و سازمان ها می دانند.[6]
برای پرهیز از ورود به بحث های کلامی ، در این مقاله تغییر و تحول سازمانی را با تعریف پوراس می پذیریم :
" مفهوم تحول سازمانی به مثابه نوعی تغییر در پارادایم سازمان است که به موجب آن تغییراتی عمیق در بسیاری از زیر بناهای سازمان برای سازگاری بهتر با شرایط محیطی آینده و یا ایجاد شرایطی مطلوب در محیط آینده سازمان پایه ریزی و به انجام می رسد . " [7]
این تعریف سازگاری بیشتری با موضوع تحقیق حاضر که استفاده از رویکرد برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک برای ایجاد تغییرات بنیادین در سازمان هاست دارد و با طبیعت آینده نگر مدیریت استراتژیک هم سازگارتر است . در هر صورت ، این که چگونه چنین تغییر و تحولاتی را در سازمان ها ایجاد و استمرار بخشیم موضوع با اهمیتی است که در ادامه به آن می پردازیم .2_ روش های ایجاد نغییر و تحول در سازمان ها
با توجه به اهمیت تغییرات سازمانی، این موضوع توسط صاحبنظران علوم مدیریت بطور گسترده ای مورد مطالعه و بررسی قرار گرفته و در حال حاضر نیز این مطالعات درجهت ارائه الگوها و روشهای مؤثرتر ادامه دارد. با عنایت به تعدد و گستردگی روشهای ارائه شده در زمینه تغییرات سازمانی، در این بخش بصورت مختصر ابتدا یكی از مدلهای مشهور كلاسیك تغییر كه توسط «كرت لوین» ارائه شده است، بیان می شود. سپس مفهوم توسعه سازمانی یا بهبود سازمانی (OD) مورد بحث قرار می گیرد. پس از آن دو روش ارائه شده توسط محققان در زمینه تغییرات بنیادی یا تحول سازمانی شامل روش 8 مرحله ای «جان پی كاتر» و مدل بیولوژیكی تحول سازمانی ارائه شده توسط «گویلارت» و «كلی» تشریح می شود.
2-1- مدلهای عمومی تغییر سازمانی:
الف- مدل سه مرحله ای كرت لوین: «كرت لوین» ]8[ بر این باور است كه اگر سازمانی بخواهد به صورت موفقیت آمیز تغییراتی در خود ایجاد نماید بایستی سه مر حله را طی نماید. می توان وضع موجود را چنین تصور نمود كه همه چیز در حالت تعادل قرار دارد(مرحله اول). بیرون آمدن از حالت تعادل در سازمان موجب تحریك یا برهم زدن اوضاع می شود(مرحله دوم). این امر (خروج از انجماد) به سه طریق امكان پذیر است كه عبارتند از:
1- تقویت عوامل تحول آفرین
2- كاهش نیروهای بازدارنده
3- تلفیقی از دو روش نخست
پس از ایجاد تغییر باید كوشید تا شرایط یا وضعی كه بوجود آمده است را تثبیت نمود چون در غیر این صورت نمی توان در این راه موفق شد(مرحله سوم).
در سال های اخیر مدل سنتی لوین مورد انتقاد قرار گرفته و مدل های پویاتری نظیر " چارچوب هدایت و همپایی با تغییرات " که تاکید بر فرآیند های پویای اجتماعی برای تغییرات دارد، مورد توجه قرار گرفته است .[9 ]
ب- بهبود سازمانی : بهبود سازمانی تشكیل شده است از مجموعه ای از روشهای روان درمانی یا مشاوره ای. ]8 و20 [ در این روش عامل تغییر براساس فعالیتهای منظم و برنامه ریزی شده با تشكیل جلسه و گفتگو با اعضای سازمان و گروهها درصدد بر می آید تا كل ساختار و سیستمهای سازمانی را تغییر دهد. در این فرآیند وی همواره می كوشد تا اثربخشی سازمان را بالا ببرد و وسایل رفاه و بهبود وضع كاركنان و اعضای سازمان را فراهم آورد. پایه و اساس بهبود سازمانی بر ارزشهای مردمی- انسانی گذاشته شده است.
در بهبود سازمانی اقدامات ذیل صورت می گیرد:
1- برای یادگیری رفتارهای مؤثرتر سازمانی، بر كار گـروهی تأكـید بسیار زیادی می شود.[10 ]
2- مسأله مشاركت و همكاری مدیران بسیار مورد توجه قرار می گیرد. ]11 و12]
3- درجهت تغییر دادن فرهنگ سازمانی اقدامات وسیعی صورت می گیرد.]13 و14 ]
4- از دانشمندان علوم رفتاری و مشاوران به عنوان عوامل تغییر استفاده می شود.[15 و16 ]
5- تلاشهایی كه در راه تغییر انجام می گیرد بصورت یك فرآیند دائمی در می آید.]17 و 18 و19 ]2-2- تغییرات بنیادی یا تحول سازمانی :
همانطور كه پیشتر گفته شد تغییرات بنیادی یا تحول سازمانی در پی تغییر در ماهیت یا شاكله سازمان می باشد. در این قسمت دو مدل از مدلهای ارائه شده توسط صاحبنظران در زمینه تحول سازمانی بیان می شود.
الف- فرآیند 8 مرحله ای تغییر: «جان پی كاتر» [21]با بیان اینكه روشهای مورد استفاده در تحولات موفق همگی بر مبنای این نگرش هستند كه ‹‹تغییر عمده به دلیل اشتباهات زیادی كه در طی انجام آن صورت می گیرد به سادگی اتفاق نمی افتد››. بنابراین اگر در پی روش تغییر اثربخش هستیم بایستی روشی كه انتخاب می شود به این دلایل و موانع توجه نماید و همانند اكثر روشهای موجود در پی ساده سازی بیش از حد واقعیتها نباشد. با توجه به این مباحث «جان كاتر» یك روش هشت مرحله ای برای انجام تغییرات عمده پیشنهاد نموده است. مراحل این روش در شكل شماره (2) نشان داده شده است. طبق ادعای «جان كاتر» این روش برای پیگیری تغییرات سازمانی با هر اندازه و حجمی كه باشد مناسب است.ب- مدل بیولوژیكی تحول تجاری : «گویلارت» و «كلی» [22] براساس تجربیاتی كه در شـركتهای بزرگ جـهانی كسب نمـوده اند بیـان می دارنـد كـه هم اكـنون چالش اصلی مدیریت و وظیفه اولیه (اگر نتوان گفت نقش اولیه) رهبران تجاری ایجاد تحول تجاری می باشد. با توجه به این موضوع و بر مبنای آزمایشات و تجربیات عملی گسترده ای كه در صنایع متعددی بدست آوردند (صنایع شیمیایی، الكترونیك، داروسازی، صنایع خودكار، ارتباطات، صنایع فضایی، راه آهن و خدمات مالی) مدلی برای تحول تجاری تحت عنوان مدل بیولوژیكی تحول تجاری پیشنهاد نموده اند. 1 - چارچوب بندی مجدد (Reframing) : چارچوب بندی مجدد عبارتست از تغییر درك سازمان نسبت به آن چیزی كه هست و آن چیزی كه می تواند باشد. چارچوب بندی مجدد تلاش دارد ذهن (فكر) سازمان را باز نموده و با دیدگاهها و تصمیمات جدید آشنا سازد.
2 - ساختاربندی مجدد (Restructuring) : ساختاربندی مجدد عبارتست از شبكه- بندی ستون فقرات سازمان و تنظیم آن بشكلی كه عملكرد سازمان به سطح رقابتی ارتقاء یابد. این امر از طریق توجه به بدنه سازمان امكان پذیر است و رقابتی بودن یكی از مفروضات اولیه آن می باشد.
3 - حیات بخشی مجدد (Revitalization) : حیات بخشی مجدد عبارتست از تقویت رشد سازمان از طریق مرتبط نمودن بدنه سازمان به محیط. پیگیری رشد از طریق توجه به منابع كمیاب امكان پذیر است.
4 - نوسازی (Renewal) : نوسازی بر جنبه انسانی تحول و روح سازمان توجه دارد. نوسازی از طریق تقویت توان افراد با كمك مهارتها و مقاصد جدیدی كه بتواند به سازمان كمك كند تا مجدداً خودسازی كند، پیگیری می شود.
در جهت تدوین الگوی مفهومی مناسب برای ایجاد تحولات فوق در سازمانها «گویلارت» و «كلی» با تشابه سیستم سازمانی با سیستم بدن انسان ، یك ساختار پیشنهادی شامل 12 كروموزوم (سه كروموزوم برای هر طبقه تحول) ارائه نموده- اند و معتقدند كه هر كدام از این كروموزومها خود یك سیستم سازمانی زنده را ایـجاد می كنند. این كروموزومها به تفكیك طبقات عبارتند از:
الف- كروموزومهای چارچوب بندی مجدد:
1- بسیج نیروها (از لحاظ روانی)
2- ساخت دیدگاه (تعیین دیدگاه)
3- ایجاد سیستم اندازه گیری برای دیدگاه (تعیین مجموعه ای از اهداف و معیارها)
ب- كروموزومهای ساختاربندی مجدد:
1- برپا نمودن یك مدل اقتصادی (براساس معیارهای مالی)
2- ترتیب بندی زیرساختهای فیزیكی (طراحی مجدد زیرساختهای فیزیكی)
3- طراحی مجدد ساختار (طرح) كار
ج- كروموزومهای حیات بخشی مجدد:
1- تمركز مناسب بر بازار
2- ابداع كسب و كار جدید
3- تغییر قواعد بازی از طریق تكنولوژی اطلاعات
د- كروموزومهای نوسازی:
1- ایجاد ساختار مناسب پاداش دهی
2- ایجاد محیط مناسب برای یادگیری فردی
3- توسعه یا بهبود سازمان
استفاده از الگوهای طبیعی برای ایجاد تغییر و تحول در سازمانها در دهه اخیر مورد توجه قرار گرفته است. [12]
همانطور كه مشاهده شد در این قسمت تلاش نمودیم بطور مختصر با ارائه مهمترین مفاهیم و مدلهای مطرح شده در ادبیات تغییر و تحول سازمانی زمینه لازم برای آشنایی با موضوع مورد نظر مقاله را فراهم نمائیم. در قسمتهای بعد تلاش می شود با بررسی مطالعات انجام شده در موضوع نگرش استراتژیك به تغییر و تحول سازمانی، جایگاه مفاهیم مطرح شده در این مقاله را در بین كارهای انجام شده نشان دهیم.3- پیشینه تحقیق نگرش استراتژیك به تحول سازمانی:
در این بخش پیشینه تحقیق نگرش استراتژیك به تحول سازمانی را بطور مختصر مورد بررسی قرار می دهیم. در این رابطه ابتدا چكیده ای از تحقیقات مربوط به تغییر استراتژیك ارائه می شود. سپس با بررسی نظرات و كارهای تحقیقی انجام شده در زمینه رابطه بین استراتژی و تغییرات سازمانی، تلاش می نمائیم تصویری از نحوه ارتباط بین تحولات سازمانی و مفاهیم مدیریت استراتژیك ارائه نمائیم.3-1- تغییر استراتژیك:
تغییر استراتژیك در ادبیات تغییر سازمانی با عناوین دیگری همچون تغییرات بنیادین و تحول سازمانی نیز مورد اشاره قرار می گیرد. درجهت بررسی تحقیقات مربوط به این نوع تغییر ابتدا مفهوم تغییر استراتژیك را بیان می نمائیم.
3-1-1- مفهوم تغییر استراتژیك:
تغییر استراتژیك عبارتست از بروز تفاوت در شكل، كیفیت یا ترتیبات و تعاملات یك سازمان با محیط بیرونی در طول زمان.]1 [
ترتیبات سازمانی با محیط خارجی را می توان به عنوان الگوی اساسی بكارگیری برنامه ریزی شده منابع در وضع موجود و تعاملات محیطی كه نشان دهندة دستیابی سازمان به اهدافش است، تعریف نمود. تغییرات در این ترتیبات را می توان شامل: الف- تغییر در مفهوم استراتژی یك مؤسسه كه بوسیله محدوده، بكارگیری منابع، مزیتهای رقابتی و هم افزایی تعیین می شود،
ب- تغییر در محیط خارجی و داخلی سازمان كه موجب تغییر در مفهوم استراتژی می شود،
دانست. تغییر در چنین ترتیباتی معمولاً در سطوح كسب و كار، بخشها و یا كل سازمان اتفاق می افتد. لذا می توان گفت تغییرات سازمانی كه موجب تغییر در مفهوم استراتژی سازمان نشوند جزء حیطه تغییرات استراتژیك محسوب نمی شوند.
با توجه به مفاهیم فوق در ادامه ابتدا چكیده ای از مفاهیم مطرح شده توسط «ناندینی رجاگوپالان» و «گرتچن ام اسپریتزر» در زمینه تئوری تغییر استراتژیك بیان می شود. سپس موضوع مدیریت تغییرات استراتژیك و روشهای مربوطه مورد بررسی قرار می گیرد. پس از آن نحوه طراحی برنامه های تغییر استراتژیك و فرآیند تغییر استراتژیك در سازمانهای كوچك مورد بحث قرار می گیرد.3-1-2- تئوری تغییر استراتژیك:
در ادبیات تغییر استراتژیك، مكاتب فكری تغییر استراتژیك براساس سئوال های اصلی تحقیقات و متدولوژیهای بكار گرفته شده به دو نوع مكتب فكری تقسیم می شوند. در «مكتب محتوایی» محققان براساس نتایج حاصل از نمونه های تحقیقی بزرگ و روشهای آماری بر نتایج و عواقب تغییرات استراتژیك تمركز می نمایند. در «مكتب فرآیندی» محققان با استفاده از مطالعات موردی عمیق چند ساله بر نقش مدیران در فرآیند تغییر استراتژیك تمركز می كنند.
براساس طبقه بندی فوق سه الگوی نظری برای تحلیل تغییرات استراتژیك ارائه شده است كه عبارتند از: چشم انداز عقـلایی، چشم انداز یادگیـری و چشم انداز ادراكی. [24]
1_چشم انداز عقلایی یا لنز عقلایی :
لنز عقلایی براساس مكتب محتوایی بنا شده و بر تغییر در مفهوم استراتژی تمركز دارد. براساس این چشم انداز تغییر استراتژیك عبارتست از جستجوی ترتیبی و برنامه ریزی شده بمنظور تعیین جواب بهینه برای مسائل مشخص بر مبنای اهداف از پیش تعیین شده سازمان. لذا تغییر استراتژیك بعنوان یك مفهوم واحد از طریق تغییرات گسسته در استراتژیهای كسب و كار، استراتژیهای كل شركت و استراتژیهای مشاركتی اندازه گیـری می شود. در این چشم انداز فـرض می شود كه محیط قابل تشخیص است ، لذا بعنوان منبع ،فرصتها و تهدیدها مورد توجه قرار می گیرند. بطور خلاصه در این چشم انداز شرایط و تغییرات محیطی از یكسو و زمینه و تغییرات درون سازمانی (عوامل سازمانی) از سوی دیگر موجب تغییر در مفهوم استراتژی می شوند. این تغییر در استراتژی با هدف بهبود عملكرد اقتصادی صورت می گیرد.
2-چشم انداز (لنز) یادگیری :
لنز یادگیری براساس مكتب فرآیندی بنا شده است و علاوه بر تغییر در مفهوم استراتژی، به تغییر در محیط بیرونی و عناصر درون سازمان نیز توجه می نماید. براساس این چشم انداز تغییر استراتژیك بعنوان یك فرآیند مرحله ای است و مدیران از طریق طراحی گام های نسبتاً كوچك (برای بررسی محیط و سازمان) در پی تأثیرگذاری بر این تغییرات هستند. این گام های كوچك (بعنوان گام های یادگیری) می تواند موجب تغییرات جزئی یا عمده در مفهوم استراتژی سازمان شود. لذا در این چشم انداز نقش كلیدی یا اصلی به مدیریت در فرآیند تغییر استراتژیك واگذار می- شود. بجز این مورد مابقی اجزاء این چشم انداز مشابه چشم انداز عقلایی است. در این چشم انداز زمینه محیطی/ سازمانی بعنوان یك عامل نامطمئن و پویا در نظر گرفته می شود و مدیریت سازمان تلاش دارد تا علاوه بر درك این عامل بتواند بصورت مرحله ای و فزاینده بر آن تأثیر بگذارد. بطور خلاصه در این چشم انداز با اضافه شدن عامل مدیریت، عملكرد اقتصادی از دو عنصر مفهوم استراتژی و اعمال مدیریتی تأثیر می پذیرد.
3-چشم انداز (لنز) ادراكی :
این چشم انداز همانند چشم انداز یادگیری از مكتب فرآیندی نشأت می گیرد و به تأثیر مدیریت بر تغییرات استراتژیك توجه می نماید، به همین جهت مفهوم تغییر استراتژیك در این چشم انداز مشابه چشم- انداز یادگیری است. با این تفاوت كه در این چشم انداز نقش ادراكات مدیریتی در فرآیند تغییر استراتژیك بصورت واضح مورد توجه قرار می گیرد. ادراكات مدیریتی بعنوان ساختارهای دانش، عقاید كلیدی، نقشه علّی و الگوهای تصویری مدیران شناخته می شود.
در چشم انداز ادراكی، فرآیند تفسیری كه مدیران از طریق آن با زمینه محیطی/ سازمانی برخورد می كنند، بعنوان كانون توجه شناخته می شود. در چشم انداز ادراكی، اداركات مدیران موجب تأثیر بر اعمال مدیریتی شده و تغییرات استراتژیك از اعمال مدیریتی تأثیر می پذیرند. همچنین در این چشم انداز تغییرات تدریجی (تكاملی) از تغییرات تحولی (انتقالی) متمایز می شوند. اگر تغییرات استراتژیك موجب تغییر در ساختارهای اصلی دانش مدیران نشود بعنوان تغییر تكاملی شناخته می شوند و اگر موجب تغییر در ساختارهای اصلی دانش مدیران شود (تغییر در ادراك مدیریتی) بعنوان تغییر تحولی شناخته می شوند. بطور خلاصه در این چشم انداز ادراكات مدیریتی از طریق تغییرات محیطی و درون سازمانی تحت تأثیر قرار گرفته و موجب یك سلسله اعمال مدیریتی می شود كه با نتایج حاصل از تغییرات محیطی و درون سازمانی موجب تغییر در مفهوم استراتژی می شود و لذا در این چشم انداز علاوه بر نتایج مالی به نتایج غیر مالی نیز توجه می شود.
راجاگوپالان و اسپریتزر با بررسی سه الگوی فوق، الگوی تركیبی تحت عنوان «ساختار چند لنزی» ارائه نموده اند [24]. در این الگو تلاش شده تا از نقاط قوت سه الگوی فوق بنحوی در یك ساختار جدید استفاده شود كه نقاط ضعف هر الگو با كمك قابلیتهای دیگر الگوها پوشانده شود. این الگو كه بعنوان الگوی تكمیلی برگرفته از الگوهای سه گانه فوق است از لحاظ عناصر الگو مشابه با الگوی ادراكی است با این تفاوت كه در الگوی جدید فرض شده كه تغییرات در محیط بیرونی و عوامل درون سازمانی علاوه بر اینكه از طریق تأثیرگذاری بر ادراكات مدیریتی موجب یك سلسله اعمال مدیریتی جدید می شوند كه نتیجه این اعمال ، تغییر در مفهوم استراتژی است . همچنین این تغییرات (تغییر در محیط بیرونی و عوامل درون سازمانی) هم بطور مستقیم بر مفهوم استراتژی (طبق الگوی عقلایی) تأثیر می گذارد و هم بر نتایج سازمانی حاصل از استراتژیها. همچنین فرض گردیده كه بازخورد حاصل از نتایج سازمانی می تواند بصورت غیر مستقیم موجب تغییر در ادراكات مدیریتی شود3-1-3- مدیریت تغییرات استراتژیك:
«ریچارد لینچ» ]25 [ براساس نتایج مطالعات محققان مدیریت استراتژیك ،تئوریهای تغییر استراتژیك را به دو دسته «تئوریهای تجویزی» و «تئوریهای خودجوش» تقسیم نموده است. در تئوریهای تجویزی، تغییر به مفهوم اعمال اجرایی است كه بعنوان نتیجه تصمیمات بدنبال پی گیری استراتژیهای انتخابی هستند. در تئوریهای خودجوش تغییر به مفهوم كل فرآیند توسعه استراتژی و همچنین اعمالی است كه نتیجه استراتژیها می باشند.
با توجه به طبقه بندی بالا، روشهای مدیریت تغییرات استراتژیك در سازمانها به دو دسته تقسیم می شوند:
الف- روشهای تجویزی: از مهمترین روشهای تجویزی مدیریت تغییرات استراتژیك می توان به روش سه مرحله ای «كانتر و همكاران» ]26[ و روش سه قدمی مشهور «كرت لوین» اشاره نمود.
مراحل روش سه مرحله ای «كانتر» عبارتند از:
1- تغییر موجودیت سازمان در واكنش به تغییرات محیطی.
2- تغییر در روشهای هماهنگی و عملیات سازمان به فراخور سیكل عمر سازمان.
3- كنترل جنبه های سیاسی سازمان (تغییرات سیاسی در سازمان به فراخور تغییرات در دیگر جنبه ها).
بنابراین ،سه طبقه مختلف افراد در فرآیند تغییر مشاركت دارند: استراتژیستهای تغییر، مجریان تغییر، و دریافت كنندگان تغییر.
ب- روشهای خودجوش:
از مهمترین روشهای خودجوش مدیریت تغییرات استراتژیك در سازمانها می توان به تئوری یادگیری ارائه شده توسط «سنج » و تئوری پنج عاملی تغییر استراتژیك «پتی گرو و ویپ» اشاره نمود. «پتی گرو» و «ویپ»]27[ براساس نتایج مطالعه در چهار شركت بزرگ، عوامل مؤثر بر مدیریت موفق تغییر استراتژیك را كه با هم در تعامل هستند، شامل موارد زیر بیان نموده اند:
1- ارزیابی محیطی.
2- رهبری تغییر.
3- مرتبط نمودن تغییرات استراتژیك و عملیاتی.
4- مدیریت منابع انسانی استراتژیك.
5- ارتباط در مدیریت تغییر (تركیب عوامل چهارگانه فوق با كمك چهارسازوکار پشتیبانی كننده مكمل شامل؛ پایداری، هم صدایی با محیط، مزیت رقابتی و موجه بودن).
هركدام از این عوامل با كمك دو جزء شرایط اولیه و اعمال و سازوکارهای ثانویه و در تعامل با دیگر عوامل، بر تغییر استراتژیك اثر می گذارند.3-1-4- طراحی برنامه های تغییر استراتژیك:
درجهت طراحی برنامه های تغییر استراتژیك بایستی به سؤالات اساسی ذیل پاسخ گفته شود]25 [:
1- درچه محدوده هایی می توان تغییر ایجاد نمود؟
2- چه محدوده هایی را انتخاب می كنیم و چرا؟
3- آیا كاركنان در برابر تغییر مقاومت می كنند؟ در صورت مثبت بودن جواب چگونه این مقاومت رفع می شود؟
4- افراد چگونه از سازوکارهای سیاسی یك سازمان استفاده می كنند؟
پس از اینكه چارچوب برنامه های تغییر استراتژیك براساس سؤال های فوق تعیین گردید، درجهت تدوین برنامه های عملی برای اجرای تغییرات استراتژیك بایستی با كمك روشها و الگوهای مناسب برنامه ریزی، نسبت به تدوین و اجرای برنامه های تغییر استراتژیك اقدام شود. یكی از روشهای مؤثر و پرطرفدار برای انجام تغییرات استراتژیك در سازمانها استفاده از مفاهیم و تكنیكهای مدیریت پروژه بویژه مدیریت برنامه می باشد. ]8 2و 29[
«ویلیام مك الروی» ]28[ براساس تجربیات عملی كه در این زمینه داشته است بیان می دارد كه درجهت تبدیل تغییرات استراتژیك به پروژه های اجرایی از طریق مفهوم و تكنیكهای مدیریت برنامه، ابتدا كلیات تغییرات استراتژیك و سیاستهای اجرایی انتخاب می شود. سپس درجهت اجرای پروژه ها از طریق مدیریت برنامه:
1- ابتدا اهداف كلی به اهداف جزئی تر تقسیم می شوند.
2- سپس فعالیتهای مورد نیاز برای این اهداف جزئی در قالب پروژه های اجرایی تعریف می شوند.
3- روابط و تعاملات این پروژه ها با هم تعیین می شود.
4- سازوکاری برای طبقه بندی و اولویت بندی پروژه ها انتخاب می شود.
5- در طی یك مسیر تكاملی پروژه ها به اجرا در می آیند تا در نهایت هدف كلی (تغییرات استراتژیك) به دست آید.3-1-5- فرآیند تغییر استراتژیك سازمانهای Ƀوچك :
«بی كیم» و « لی» ] 30[ براساس نتایج مضالعه در پنج شركت ۅوچك صنعت كاشی و سرامیك كره جنوبی، در زمینه نحوه وقوع تغییرات استرابژیك در سازمانهای كوچك یك روش ابتفاری 4 قدفی پیشنهئد نموده اند كه بصورت مختصر این قدمها عبارتند از:
قدم اول: تعیین بخش محصول/ بازار. در اولین قدم محصولات و مشتریان در قالب بخشهای محصول/ بازار متجانس بنحوی طبقه بندی می شوند كه هر بخش دارای تركیب متمایزی از اجزاء محصول، تكنولوژی تولید، كانالهای توزیع، گروه مشتری، ساختار رقابتی و ... باشد. سپس در هر بخش بایستی برای سازمان مجموعه ای از عوامل كلیدی موفقیت مورد نیاز برای رقابت موفق، مشخص شود.
قدم دوم: تحلیل حیطه محصول/ بازار و منابع/ قابلیتها. در این مرحله با هدف ارزیابی مزیت رقابتی سازمان در هر بخش محصول/ بازار نسبت به تحلیل و بررسی منابع/ قابلیتها و حیطه محصول/ بازار اقدام می شود. حیطه محصول/ بازار را می توان بوسیله دامنه بخشهایی كه سازمان به آنها خدمت ارائه می نماید، اندازه گیری نمود. منابع/ قابلیتهای سازمان را می توان بوسیله مزیت نسبی و كیفیت فعالیتهای وظیفه ای یا فعالیتهای زنجیره ارزش بخشهای مختلف سازمان تحلیل نمود.
قدم سوم: تعیین تغییرات محیطی و ارزیابی اثرات آنها بر بخشهای محصول/ بازار. در این قدم تغییرات محیطی در سطح صنعت و اثرات آنها بر جذابیت و عوامل كلیدی موفقیت هر بخش محصول/ بازار تعیین می شود.
قدم چهارم: ارزیابی و انتخاب گزینه های تغییر استراتژیك. در این قدم براساس نتایج قدمهای قبلی برای تعیین جهت و حجم تغییرات استراتژیك تصمیم گیـری می شود.
عوامل مؤثر بر نحوه واكنش به تغییرات محیطی عبارتند از:
1- جذابیت نسبی وعوامل کلیدی موفقیت بخشهای محصول/ بازار.
2- منابع/ قابلیتهای موجود سازمان.
3- منابع بالقوه در دسترس سازمان.
نتایج و الگوی ارائه شده توسط این محققان، از لحاظ اینكه كره بعنوان یك كشور تازه صنعتی شده دارای مشخصات نزدیكتری به جمهوری اسلامی ایران است، برای مدیران كشورمان دارای اهمیت و قابلیت كاربرد بالاتری است.3-2- رابطه بین استراتژی و تغییرات سازمانی:
پس از اینكه مدیران و متخصصان مدیریت بطور عملی در سازمانها با تغییرات بنیادی یا استراتژیك روبرو شدند و از مفاهیم و روشهای ارائه شده در زمینه انجام تغییرات استراتژیك در سازمان استفاده نمودند مسئله ای كه توجه آنها را به خود جلب نمود، روند حركت تغییرات و تأثیر تغییرات بر جهت گیری كلی سازمان است. در این بخش به ابزارها و روشهای تعیین جهت تغییرات در سازمانها و همچنین رابطه بین این تغییرات با جهت گیری كلی سازمان می پردازیم. این ابزارها و روشها بطور عام تحت عنوان استراتژی شناخته می شوند. با توجه به این موضوع در این بخش ابتدا به جهت- گیری تغییرات سازمانی (تحت عنوان استراتژیهای تغییر و برنامه ریزی استراتژیك تغییرات سازمانی) توجه می نمائیم. سپس تلاشهای انجام گرفته در زمینه حاكمیت تفكر استراتژیك بر تغییرات سازمانی (تحت عنوان مدیریت استراتژیك و تحول سازمانی) بطور مختصر تشریح می شود.3-2-1- جهت گیری تغییرات سازمانی:
همانطور كه بیان شد در رابطه با جهت گیری تغییرات سازمانی، دو موضوع استراتژیهای تغییر و برنامه ریزی استراتژیك تغییرات سازمانی مورد بحث قرار می گیرد.3-2-1-1- استراتژیهای تغییر:
« مورگان گولد» [31] براساس نتایج یك مطالعه سه ساله در فرآیندهای اجرای تغییرات استراتژیك سازمانها بیان نمود كه مدیران بطور سنتی تلاش می نمایند برنامه- های تغییر را با استفاده از الگوهای «از بالا به پایین» در سازمان خود اجراء نمایند، اما با مقاومت جدی كاركنان مواجه می شوند زیرا اولاً احساس نیاز به تغییر در كاركنان دیده نمی شود، ثانیاً نسبت به نتایج تغییر احساس تهدید می كنند. درجهت حل این مشكل «گولد» بیان می كند كه استراتژی تغییر بایستی با كمك فرآیندهای مناسب و دقیق به اجراء درآید و این فرآیندها بایستی از طریق شرایط و زمینه سازمانی پشتیبانی شوند. اگرچه تشخیص و انتخاب استراتژی صحیح كلید حل مشكل است، اما كسب اطمینان از تطابق فرآیندهای اجرایی تغییر با استراتژی نیز بسیار با اهمیت است.
با توجه به مباحث فوق «گولد» برای اجرای تغییر در سازمانها مدلی تحت عنوان «چرخ تغییر» پیشنهاد نموده است. در این مدل براساس شرایط زمینه ای سازمان (فرهنگ سازمانی) و هدف تغییرات، 4 حالت تغییر معرفی شده است، بطوریكه برای هر كدام از این حالتها، استراتژی، فرآیندهای اجرایی تغییر و عامل تغییر مناسب با آن حالت تعیین شده است. این چهار حالت عبارتند از:
الف- نگهداری (Preservation):
استراتژی: ساختن (Building)
فرآیندهای تغییر: سیستمهای سازمانی، محدوده های داخلی سازمان، برنامه ریزی.
زمینه سازمانی (فرهنگ سازمانی): فرهنگ غیر یكپارچه یا وجود فرهنگهای محلی در بخشهای سازمان.
عامل تغییر: منتشر كننده تغییر، استراتژیست، هماهنگ كننده، مذاكره كننده.ب- انقلاب (Revolution):
استراتژی: بحران (Crisis).
فرآیندهای تغییر: لغو قواعد، تغییر روش، اصلاح (بنیادی)/ تدریجی.
زمینه سازمانی (فرهنگ سازمانی): فرهنگ مخالف.
عامل تغییر: فرد بی رحم، انقلابی، مجزا كننده.ج- نوآوری (Innovation):
استراتژی: تحول (Transformation).
فرآیندهای تغییر: آزمایش، حركت در محدوده های سازمان، تعهد فردی.
زمینه سازمانی (فرهنگ سازمانی): فرهنگ تقویت شده.
عامل تغییر: مداخله گر، فردگرا.د- محافظت (Conservation):
استراتژی: تنظیم دستی (Tuning).
فرآیندهای تغییر: قواعد، تطبیق، پالایش.
زمینه سازمانی (فرهنگ سازمانی): فرهنگ یكپارچه.
عامل تغییر: پی گیر یا ادامه دهنده.با توجه به هدفهای مورد نظر مدیران و وضعیت زمینه سازمانی (فرهنگ سازمانی)، می توان از حالتهای فوق برای مدیریت تغییرات استراتژیك استفاده نمود. لازم به تذكر است كه یك سازمان نبایستی همیشه در پی استفاده از یكی از حالتهای فوق باشد، بلكه بایستی براساس تغییرات شرایط و نیازهای جدید، الگوی مورد نیاز خود را انتخاب نماید.
تجارب اخیر محققین داشتن استراتژی های متفاوت در سطوح مختلف سازمانی و در مراحل مختلف فرآیند تغییر و برخورداری از زبان مشترک در اجرای استراتژی های تغییر را مورد تاکید قرار می دهند. [32]3-2-1-2- برنامه ریزی استراتژیك تغییرات سازمانی:
پس از اینكه توجه محققان به تدوین استراتژی برای تغییرات سازمانی جلب شد، بطور طبیعی تلاشهای جدیدی صورت گرفت تا از ابزارها و روشهای متداول برنامه ریزی استراتژیك درجهت تدوین استراتژیهای تغییر سازمانی استفاده شود. این تلاشها دو نتیجه مهم دربر داشته است. اولاً با كمك ابزارها و روشهای برنامه ریزی استراتژیك فرآیند تحلیلی مناسبی برای تدوین استراتژیهای تغییر سازمانی فراهم می شود. ثانیاً شرایط و نیازهای محیط بیرونی و درون سازمانی در تعیین اهداف و استراتژیهای تغییر دخالت داده می شود. مورد دوم را می توان بعنوان مؤثرترین و به تعبیری حیاتی ترین عامل در شروع نگرشی نوین به نحوه تعیین و اجرای تغییرات سازمانی دانست. جهت نمایش نحوه بكارگیری فرآیند برنامه ریزی استراتژیك در تغییرات سازمانی یك مطالعه موردی در این قسمت گزارش می شود.
«استفن هونتسمن» [33] بیان نمود كه در طی یك دوره سه ساله تغییر در انجمن اتومبیل انگلستان، درجهت تطبیق با نیازهای جدید و ایجاد توان تغییرپذیری و پویایی در سازمان، فرآیند برنامه ریزی تجاری سالانه این انجمن نیز دستخوش تغییر گردیده است. اولین تغییری كه در این فرآیند ایجاد شده است، تفكیك برنامه ریزی تاكتیكی (سه ساله) از برنامه ریزی استراتژیك تحت عنوان «رویكرد دو فازه یا دو مرحله- ای برنامه ریزی» می باشد. درجهت تعیین سمت و سو و ماهیت تغییرات سازمانی، ابتدا در فاز برنامه ریزی استراتژیك براساس تحلیل محیط كسب و كار، تحلیل بازار و تحلیل منابع درون سازمانی از یك طرف نیازها و نقاط اصلاحی تعیین می شود. و از طرف دیگر با تدوین رسالت و دیدگاه، این نیازها براساس اهداف كلان و نظرات ذی علاقگان مورد بررسی و اولویت بندی قرار می گیرند. سپس اهداف استراتژیك لازم برای برآوردن خواستهای ذی علاقگان و نیازهای محیط تعیین می شود. پس از آن استراتژیهای مناسب برای دستیابی به اهداف تدوین و انتخاب می شوند. پس از اینكه فاز برنامه ریزی استراتژیك تكمیل شد، در طی فاز برنامه ریزی تاكتیكی یا عملیاتی برنامه های تفصیلی و اجرایی مورد نیاز برای اجرای استراتژیها تعیین و به اجراء گذاشته می شوند. این برنامه ها همچنین با دیگر فرآیندهای برنامه ریزی عملیاتی شامل برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی بازاریابی، برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی تكنولوژی اطلاعاتی در تعامل بوده و نحوه به خدمت گیری این عوامل درجهت اجرای برنامه های عملیاتی تغییر را روشن می- سازند. بمنظور اندازه گیری فرآیند اجرای استراتژیها از روشهایی همچون پیوستار برنامه- ریزی، گزارشهای وضعیت استراتژیك، گزارشهای وضعیت تاكتیكی و اندازه گیری شاخصهای عملیاتی استفاده می شود.
مثال موردی فوق نشان می دهد كه به چه نحو می توان از فرآیند برنامه ریزی استراتژیك برای تعیین و اجرای تغییرات سازمانی كمك گرفت.3-2-2- مدیریت استراتژیك و تحولات سازمانی:
تلاشهای انجام شده در زمینه جهت گیری استراتژیك تغییر و تحولات سازمانی در قسمتهای قبل تحت عنوان استراتژیهای تغییر و برنامه ریزی استراتژیك تغییرات سازمانی بطور خلاصه مورد بحث قرار گرفت. در حالی كه تغییرات استراتژیك به ماهیت تغییرات سازمانی و تأثیرات آنها بر جهت گیری سازمان توجه دارند، استراتژیهای تغییر و بбنامه ریزی اسبراتژیك تغییرات ساȲمانی بر رшش كلان انجام تغییرȧت سازمانی با استفادك از مفاهیم مرȨوط به استراتژی سازمانی تمركز Яارند. امȧ Ʌسئله اصلو كه بنظر م�� رسȯ با بكارگ؊ری این مفاهیم هلوز بعنوЧن یك حلقه مفقوده باقی مانده، نحوه مرتبط نمودن تغی؊رات سإزلانی با اهداف و جهت ګیری سازمان хی باشد, بطور خلاصه مهترین دلایلی را уه می توان بعنوان مشوق های تلاش درجنت ادغام مفاهیم تغییر سازمانی در رووكرد مدیریت استراتژیك دانست عبارتند از: 1- تلاش بمنظшر تأمین زمینه و روشهای مناسب برای تضمین استمرار تغییر وتجول در ساز䵅ان.
2- حفظ یكپارچگی و جЦمظیت برنЧمه های تغییر سازمانی و حركت به سمت كلان- نگرٚ در تغییرات ؓازمانی.
3, تقویت سازوکارها و روشهایمنئسب برای هدفگذاری در تحولات سازمانی و تلاش درجهت مرتبط نمودن اهداف تغییر سازمانی با اهدا كلان و استراЪژیك سازمان.
4- تنیه و تأمین ابزار و روشهای مناسب برای(اولوɊت بندی برنامه های تغیور سازماцی با توجه 嘨ه إهداف و استراتژیهای اصلی.
5- بئ توجه به اثرات تغییر و تحول بر حیات و توفیق بل؆Я مدت سازمان بایستی رازوکارمای مناسبی برای بررسی این تغییرات و میزان تأثیر آنهإ بȑ نحوه دستیابی به اهداف سازمان تهیه و درجهت تقویت احتمال دستیابی به اهداف سازمان تعدیل مناسب در برنامه های تغییر ایجاد شود.
6- توانایی روشها و ابزار كارآمد مدیریت استراتژیك در تعیین نوع تغییرات، حجم تغییرات، ابعاد مورد نیاز برای تغییر در سازمان، و نحوه انجام تغییرات سازمانی مورد نیاز با توجه به اهداف استراتژیك و جهت گیری بلندمدت سازمان.
با توجه به دلایل مطرح شده بالا ، در این قسمت با ارایه عمده این مطالعات سعی می نمائیم، بطور خیلی مختصر كوششهای انجام گرفته برای مرتبط نمودن الگوهای تغییر و تحول سازمانی با مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیك را بیان نمائیم:الف- سمت گیری تحولات سازمانی براساس خواست بازار:
«ساندرا واندرمرو» [34] درجهت تعیین نحوه «تحول بازارگرا» مدلی ارائه نموده است كه مهمترین اجزاء آن منحنی سیگموئید تغییرات، مراحل اصلی تحول و نحوه برخورد با مقاومتهای سازمانی در برابر تحولات می باشند. طبق نظر واندرمرو بطور كلی از لحاظ نحوه وقوع، تحولات سازمانی در سه طبقه كلی قابل تشخیص هستند كه عبارتند از:
1- تحول سازمانی براساس نتایج حاصل از پیش بینی آینده.
2- تحول سازمانی در فرم انفعالی (واكنشی).
3- تحول پس از وقوع بحران
تحول باآارگرا تقریباً دربر گیرنده تحولات نوع اول یا حوم اسЪ (یعنی بسته Ȩه نگرش مدیریت، توانایی سازхȧن و جایگاч آن خر بازار از یكی از رшشهاو اول یا 丯وم Яر تحول سازمانی استفاده می شود).
بر این اساس ، مراحل فرآیند تحول بازارگرا عبارتند از:
مرحله اول- تحریك (تفان داان): در این مؑحله با هدف ایجاح احساس نیاز در سازمان به تحول، تلاش می شود با تحریك عوامل سازمانی و با كمك ایجاد نȧرضایتی استراتژیك، اـراد درون سازمان را تحریك نموحه و به چالش اقحاخت تا نسبت به تحول頥ت مورد نیاز تفكر نمایند. به همین دلیل این مرحله بیخاری نیز نامیده می شود.
مرحله دوم- آموزش : پس از اینكه طی مرحله قبل آمادگی لازم برای پذیرش تغییر و تحول ایجاد شد، درجهت تقویت و جهت دهی تحول خواهی بایستی تلاش شود با استفاده از زبان استعاره و نشانه های مناسب دیدگاه/ نگرش مناسبی نسبت به آینده در افراد ایجاد شود و آموزشهای لاز ȯر زمینه تحولات ٍورد نیاز و نحوه پیگیری آنها أرائه شود.
مرحله سوم- یكپارچч سازی : پس از اینكه با ارائه朠آموزشهای لأزم بوان منارب برای ایجاد تح؈ل فراهل گردید،در این مرحله تلاش می شود[با كمك مفاهیم و روشهای تحول بازЧرگرا نسبت به خلق ایده های بازارگرای جدید و ایجاد وضعیت های رفتاری جدید در سازمان اقدام گردد. این اقدامات از طریق تعیین برنامه ها و فعالیتهای مناسب در قالب پروژه های تحولی قابل پی گیری هستند.
درجهت اجرای مراحل فوق واندمرو بیان می نماید كه، بایستی با استفاده از ابزارها و روشهای مناسب نسبت به انتشار تحول در سازمان اقدام و مقاومتهای احتمالی را برطرف نمود. بمنظور اجرای فرآیند تحول بازارگرا چك لیستی توسط محقق مزبور تحت عنوان چك لیست مدیریت تحول بازارگرا ارائه گردیده است، [34]
همچنین «پیر برثون» [35] با بررسی مفاهیم و نظریات مطرح شده در زمینه نوآوری و مشتری گرایی در سازمانها تلاش نموده است با ارائه یك ساختار نظری رابطه بین مشتری گرایی و نوآوری در سازمانها را با كمك یك ماتریس 2*2 نشان داده و برای هر كدام از خانه های این ماتریس یك «حالت جهت گیری استراتژیك» معرفی نماید. ب- مرتبط نمودن توسعه سازمانی با مدیریت استراتژیك:
1-«لویزوس هراكلیوس» و «سیلویا دِوُگ» [36] با بررسی تحقیقات انجام شده در زمینه حوزه های كاربرد، مشخصات عملكردی ،تأثیرات مدیریت استراتژیك، و توسعه سازمانی بر حیات و توفیق سازمانها، تلاش نموده اند با ارائه یك ساختار پیشنهادی تحت عنوان «مدل یكپارچه سازمانی» میزان ارتباط و تعامل بین توسعه سازمانی یا بهبود سازمانی و مدیریت استراتژیك را تقویت نموده و الگوی مناسبی جهت اجرای رویكرد مدیریت استراتژیك در سازمانها ارائه نمایند
محققان مزبور براساس مدل معروف «تحقیق در عمل» توسعه سازمانی، مدل جدیدی برای تدوین و اجرای استراتژیهای سازمانی پیشنهاد نموده اند كه هدف نهایی آن نزدیك نمودن مفاهیم مدیریت استراتژیك با واقعیات درون سازمانها بویژه از بعد انسانی است. فازهای این مدل عبارتند از:
1-تنظیم جهت گیری خارجی سازمان (با كمك تعیین اهداف استراتژیك).
2-تنظیم جهت گیری داخلی سازمان (با كمك تعیین عوامل كلیدی موفقیت).
3-برنامه ریزی یكپارچه تغییر (براساس اجزاء سازمانی شامل سیستمها و فرآیندهای مدیریت، طرح سازمان، گروهها و مشاغل، فرآیندهای كاری و سیستم تجاری، ارزشها و فرهنگ، شایستگیهای فردی و گروهی، پاداشها و بازخوردها).
4-برنامه ریزی و اجرای حین عمل (همزمان با ارزیابی و پایش).
فازهای اول و دوم براساس فعالیتهای واكاوی محیط خارجی و درون سازمانی انجام می شوند، سپس برنامه های یكپارچه تغییر تحت عنوان استراتژیهای سازمان تعیین و در حین برنامه ریزی و عمل مورد ارزیابی و پایش قرار می گیرند، تا میزان اثرات آنها بر اثربخشی سازمانی مشخص شود.ج- استراتژی در محیطهای سریع التغییر:
«كلایتون ام كریستنسن» [37] با اشاره به مشكلاتی كه در حین اجرای برنامه های استراتژیك در سازمانها بصورت تجربی مشاهده شده است، اظهار می دارد كه عامل اصلی این شكستها عدم حاكمیت تفكر استراتژیك بر فرآیند برنامه ریزی استراتژیك می باشد. همچنین نیاز به تغییر در استراتژیها بدلیل تغییر سریع شرایط (محیط بیرونی و درونی سازمان) موجب می شود كه این برنامه ها سریعاً گمراه كننده شوند. از نظر كریستنسن دو چالش اصلی در مقابل تلاشهای موجود برای تغییر استراتژی وجود دارد. چالش اول این است كه استراتژیها معمولاً انعكاسی از خطای تیم مدیریت است زیرا مدیران توان تفكر استراتژیك ندارند. چالش دوم عبارتست از نحوه تخصیص منابع به فعالیتها به شكلی كه به بهترین وجه نشان دهندة خواستهای استراتژی باشد.
این محققان بمنظور تسهیل در فرآیند تغییر استراتژی در محیطهای سریع- التغییر، یك روش سه مرحله ای برای تدوین و اجرای استراتژیها پیشنهاد نموده اند. مراحل این روش عبارتند از:
1-تعیین نیروهای به حركت درآورندة موجود در محیط رقابتی.
2-تدوین استراتژی سازمان
3-ارائه برنامه ای یكپارچه شامل پروژه های اجرایی استراتژیها.
بطور خلاصه این فرآیند در پی اجرای رویكرد مدیریت استراتژیك در سازمانها از طریق توان یادگیری گروهی مدیران در شرایط محیطی سریع التغییر می باشد. د- مكانیزمهای كنترلی در بازارهای سریع التغییر:
یكی از مباحث اصلی مدیریت استراتژیك بویژه در محیطهای سریع التغییر نحوه پایش و كنترل استراتژیها بمنظور حفظ تطابق با نیازها و شرایط محیطی می باشد. [38] در فرآیند مدیریت استراتژیك به پایش و بررسی استراتژیها «كنترل استراتژیك» می گویندكه مورد توجه پژوهشگران بسیاری قرار گرفته است . در ایران مصلح شیرازی و حیدری[39] با تلفیق روشهای اصلی كنترل استراتژیك و با توجه به نیازهای شركت صنایع آذرآب یك الگوی مناسب برای ارزیابی و كنترل استراتژیك در این شركت طراحی نموده اند. این سیستم شامل مواردی همچون كنترل صحت مفروضات، كنترل تغییرات بیرونی و درونی، كنترل صحت انجام فرآیند تدوین استراتژیها و بررسی ادواری جامـع استراتژیها می باشد. هدف از تدوین این سیستم حفظ پویایی و انعطاف پذیری در مفهوم و فرآیند مدیریت استراتژیك شركت صنایع آذرآب با توجه به تغییرات در نیازها و شرایط محیط و بازار می باشد.هـ- بكارگیری رویكرد مدیریت بحران در فرآیند مدیریت استراتژیك:
«جان اف پربل» [40] با هدف یكپارچه سازی قابلیتهای دفاعی/ پیشگیرانه رویكرد «مدیریت بحران» با جهت گیری تهاجمی مدلهای مدیریت استراتژیك، رویكرد جامعی از مدیریت استراتژیك ارائه نموده است كه تلفیقی از دو مفهوم مدیریت استراتژیك(SM) و مدیریت بحران(CM) می باشد ادعای اصلی او این است كه این مدل می تواند از وقوع بحرانهای ناخواسته، غیر قابل قبول و پیش بینی نشده جلوگیری كند. برای این منظور براساس یك مدل هنجاری از فرآیند مدیریت بحران و یك مدل فرآیندی از رویكرد مدیریت استراتژیك، مدلی تحت عنوان «مدل یكپارچه فرآیند مدیریت استراتژیك» كه تلفیقی از دو مدل فوق است ارائه نموده است. چهارشنبه 28/10/1390 - 18:56
طنز و سرگرمی
یكی از دوستان ما روی دست آقای «برایان تریسی» رو زده و 13 تجربه ناب برای موفق شدن در سازمانهای دولتی در ایران رو كشف كرده. در صورتی كه كارمند دولت هستید حتما از این تجربیات استفاده كنید: 1- در یك سیستم دولتی؛ سعی كنید «لال بودن» را تمرین كنید! این تمرین در میزان عزیز بودن شما بسیار موثر است.2- در یك سیستم دولتی؛ هیچگاه كارمندان را با یكدیگر مقایسه نكنید؛ چون قطعا شاهد تبعیض خواهید بود.3- در یك سیستم دولتی؛ اگر مدیرتان 3 یا 4 ایراد دارد انتظار رفتنش را نكشید، چون قطعا نفر بعدی او 43 ایراد دارد!4- در یك سیستم دولتی؛ می توانید با كارهای كم و كوچك، محبوبیت فراوانی به دست آورید؛ فقط كافی است «زبان» خود را تقویت كنید!5- در یك سیستم دولتی؛ ممكن است كه هر چه بیشتر كار كنید، بیشتر خوار و خفیف باشید.6- در یك سیستم دولتی؛ با اشكالات سازمانتان بسازید و هرگز آنها را با مدیرتان در میان نگذارید؛ درغیر این صورت یك مشكل دیگر به سازمان اضافه می شود. آن مشكل، شما هستید!7- در یك سیستم دولتی؛ اشتباهات یك مدیر را هیچگاه به مدیر دیگر نگویید؛ در غیر اینصورت بجای یك مدیر، دو مدیر در مقابل شما موضع گیری خواهند كرد.8- در یك سیستم دولتی؛ با انجام كارهای مختلف و فعالیتهای به موقع، نظم شما تشخیص داده نمی شود؛ بلكه برای این كار راههای ساده تری هم هست. مثلا فقط كافیست همیشه میز كارتان را منظم نگه دارید!9- در یك سیستم دولتی؛ اضافه بر كارهای معمول كار اضافه ای انجام ندهید؛ در غیر اینصورت انتظار پاداش بیشتری نیز نداشته باشید.10- در یك سیستم دولتی؛ همیشه حرفها (فرمایشات) مدیرتان را تایید كنید، حتی اگر از نظر او «ماست، سیاه باشد!»11- در یك سیستم دولتی؛ تنها كاری كه واجب است سریع انجام دهید، كاری است كه مدیر شما شخصا از شما خواسته است.12- در یك سیستم دولتی؛ تنها انگیزه ای كه می تواند شما را وادار به كار كند «كسب روزی حلال» است. 13- در یك سیستم دولتی؛ آسه برو، آسه بیا، كه گربه شاخت نزنه؛ مگر اینكه با گربه نسبتی داشته باشید!
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:5
داستان و حکایت
مى گویند روزی بهمنیار، شاگرد بوعلی سینا به استاد خود گفت: شما از افرادى هستید كه اگر ادعاى پیغمبرى بكنید، مردم مى‌پذیرند و واقعا از خلوص نیت ایمان مى‌آورند. بوعلى گفت: این حرفها چیست؟ تو نمى‌فهمى ! بهمنیار گفت: نه مطلب حتما از همین قرار است. بوعلى خواست عملا به او نشان بدهد كه مطلب چنین نیست... گذشت تا آنكه در یك شب زمستانی سرد كه آن دو با یكدیگر در مسافرت بودند و برف زیادى هم آمده بود، نزدیك صبح كه مؤذن اذان مى‌گفت، بوعلى بهمنیار را صدا كرد و گفت: برخیز. بهمنیار گفت : چه كار دارید؟! بوعلى گفت : خیلى تشنه ام. یك ظرف آب به من بده تا رفع تشنگى كنم . بهمنیار شروع كرد استدلال كردن كه استاد، خودتان طبیب هستید. بهتر مى دانید معده وقتى در حال التهاب باشد، اگر انسان آب سرد بخورد معده سرد مى‌شود و ایجاد مریضى مى‌كند. بوعلى گفت: من طبیبم و شما شاگرد هستید. من تشنه‌ام شما براى من آب بیاورید، چكار دارید. باز شروع كرد به استدلال كردن و بهانه آوردن كه درست است كه شما استاد هستید و لكن من خیر شما را مى‌خواهم من اگر خیر شما را رعایت كنم ، بهتر از این است كه امر شما را اطاعت كنم . پس از آنكه بوعلى سینابراى شاگردش اثبات كرد كه برخاستن براى او سخت است نه اینکه طلب خیر برای استاد داردگفت: من تشنه نیستم . خواستم شما را امتحان كنم . آیا یادت هست به من مى گفتى: چرا ادعاى پیغمبرى نمى كنى؟! اگر ادعاى پیغمبرى بكنى مردم مى پذیرند... شما كه شاگرد من هستى و چندین سال است پیش من درس خوانده‌اى، مى‌گویم ، آب بیاور، نمى‌آورى و دلیل براى من مى‌آورى ، در حالى كه این شخص مؤذن پس از گذشت چند صد سال از وفات پیغمبر اكرم بستر گرم خودش را رها كرده و بالاى مناره‌ی به آن بلندى رفته است تا آن كه نداى "اشهد ان لا اله الا الله و اشهد ان محمدا رسول الله " را به عالم برساند. او پیغمبر است ، نه من كه بوعلى سینا هستم ...
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:4
دانستنی های علمی
میدونید چرا لباس فارغ التحصیلی توی کل جهان این شکلیه باید افسوس بخوریم که نمیدونستیم یك نمونه دیگر از ارزشهای ایرانی كه خود ما آنرا نمی شناسیم ردای فارغ التحصیلی است. لابد تا به حال شما هم دیده اید وقتی یك دانشجو در دانشگاههای خارج می خواهد مدرك دكترای خود را بگیرد، یك لباس بلند مشكی به تن او می كنند و یك كلاه چهارگوش كه از یك گوشه آن یك منگوله آویزان است بر سر او می گذارند و بعد او لوح فارغ التحصیلی را می خواند. هنگامی كه از ما سوال می شود كه این لباس و كلاه چیست؟ چه پاسخی میدهید؟! هنگامی كه از یك اروپایی یا ژاپنی و یا حتی آمریكایی سوال شود این لباس چیست كه شما تن فارغ التحصیلانتان می كنید می گویند ما به احترام «آوی سنت» (ابن سینا) پدر علم جهان این لباس را به صورت نمادین می پوشیم. آنها به احترام «آوی سنت» كه همان «ابن سینا»ی ماست كه لباس بلند رداگونه می پوشیده، این لباس را تن دانشمندان خود می كنند. آن كلاه هم نشانه همان دستار است (کمی فانتزی شده) و منگوله آن نمادی از گوشه دستار خراسانی كه ما ایرانی ها در قدیم از گوشه دستار آویزان می كردیم و به دوش می انداختیم. در اروپا و آمریكا علامت یك آدم برجسته و دانش آموخته را لباس و كلاه ابن سینا می گذارند، ولی ما خودمان نمی دانیم !!!
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:4
دانستنی های علمی
مطلب زیر ، نوشته یک روزنامه نگار پاکستانی است . مطلب زیر را بخوانید تا بدانید. چرا یهودیان اینقدر قدرتمندند؟ نوشته: دکتر فرخ سلیم نویسنده ، یک روزنامه نگارمستقل اسلام آبادی است.چرا یهودیان اینقدر قدرتمندند؟در تمام دنیا تنها 14میلیون یهودی وجود دارد ؛ هفت میلیون در آمریکا، پنج میلیون در آسیا، دو میلیون در اروپا و یکصد هزار نفر در آفریقا.در برابر هر یهودی در دنیا ، یکصد نفر مسلمان وجود دارد.با اینحال یهودیان بیشتر از یکصد برابر قدرتمندتر از تمام مسلمانان هستند.آیا هرگزمتعجب نشده اید که چرا؟ عیسای ناصری یهودی بود. آلبرت اینشتین ، بانفوذترین و تأثیرگذارترین دانشمند تمام دوران و «مرد قرن» به انتخاب مجله تایم ، یک یهودی بود.زیگموند فروید ، پدر روانکاوی یک یهودی بود. به همین ترتیب کارل مارکس، پل ساموئلسون و میلتون فریدمن .اینها عده دیگری از یهودیانی هستند که حاصل خرد و روشنفکریشان ، به تمام بشریت رسیده است : بنجامین روبین سرنگ واکسیناسیون را به بشر ارزانی داشت. یوناس سالک اولین واکسن فلج اطفال را تهیه کرد.آلبرت سابین واکسن فلج اطفال مؤثر و بهبود یافته را تهیه کرد. گرترود الیون ، داروی مبارزه با سرطان خون را به ما هدیه کرد. باروخ بلومبرگ ، واکسیناسیون هپاتیت بی را مهیا کرد. پل الریخ ، درمان سیفیلیس را کشف کرد (سیفیلیس : یک بیماری مسری جنسی).الی مچنیکوف ، یک جایزه نوبل را در بیماریهای عفونی بدست آورد.برنارد کاتز، یک جایزه نوبل را در انتقال عصبی-عضلانی کسب کرد.آندرو شالی ، برنده جایزه نوبل در غدد ترشح کننده داخلی شد (اختلال سیستم غدد درون ریز؛ دیابت ،پرکاری تیروئید).آرون بک ، درمان شناختی را کشف کرد (روان درمانی برای معالجه اختلالات روانی ، افسردگی و فوبیا). گرگوری پینکاس ، اولین قرص ضد حاملگی خوراکی را تهیه کرد. جورج والد ، یک جایزه نوبل به خاطر پیشبرد دانش و ادراک ما از چشم انسان ، کسب کرد. استنلی کوهن ، برنده یک جایزه نوبل در جنین شناسی (مطالعه جنینها و رشد آنها) شد. ویلم کولف ، با ماشین دیالیز کلیه مطرح شد. در طول 105 سال گذشته ، 14 میلیون یهودی ، 15 دوجین از جوایز نوبل را کسب کرده اند در حالی که تنها 3 جایزه نوبل توسط 4/1 میلیارد مسلمان کسب شده است(غیر از جوایز صلح). چرا یهودیان اینقدر قدرتمندند؟ استنلی میزور ، اولین تراشه میکرو پروسسور (ریزپردازنده) را اختراع کرد. لئو سیلارد ، اولین راکتور هسته ای زنجیره ای را ساخت. پیتر شولتز ، کابل فیبر نوری ؛ چارلز آدلر ، چراغ راهنما ؛ بنو استراوس ، فولاد ضد زنگ ؛ آیسادورکایسی ، سینمای مصوت (همراه با صدا) ؛ امیل برلینر ، میکروفون (دهنی) تلفن و چارلز گینسبورگ ، ضبط نوار ویدئویی. سرمایه داران شهیر در دنیای تجارت که به مذهب یهودیت تعلق دارند عبارتند از رالف لورن (Polo) ، لویس استراوس (Levi’s jeans)، هوارد شولتز (Starbuck"s)،سرگی برین (Google)، میشل دل (Dell computers)، لری الیسون (Oracle)، دونا کاران (DKNY)، ایرو روبینز (Baskins & Robbins) و بیل روزنبرگ (Dunkin Donuts).ریچارد لوین، رئیس دانشگاه یال ، یک یهودی است. همچنین هنری کیسینجر(وزیر آمریکایی)،آلن گرینسپن(رئیس مجلس در دوران ریگان،بوش،کلینتون و بوش) ، جوزف لیبرمن ، مادلین آلبرایت (وزیر آمریکایی) ، کاسپر وینبرگر (وزیر دفاع آمریکا) ، ماکسیم لیتوینوف (وزیر امور خارجه شوروی سابق) ، دیوید مارشال (نخست وزیر سنگاپور) ، ایساک ایساکس (فرماندار کل استرالیا) ، بنجامین دیسرایلی (سیاستمدار و نویسنده بریتانیایی) ، یوگنی پریماکوف (نخست وزیر روسیه) ، بری گلدواتر، خورخه سامپایو (رئیس جمهور پرتغال) ، جان دویچ (مدیر سیا) ، هرب گری (قائم مقام نخست وزیر کانادا) ، پیر مندز (نخست وزیر فرانسه) ، مایکل هوارد (وزیر کشور بریتانیایی) ، برونو کریسکی (صدر اعظم اتریش) و روبرت روبین (وزیر خزانه داری آمریکا) نیز یهودی هستند.در عرصه رسانه ، یهودیان سرشناس شامل وولف بلیتزر (CNN) ، باربارا والترز (ABC News) ، یوجین مه یر (واشینگتن پست) ، هنری گرونوالد (سر ویراستار تایم) ، کاترین گراهام (ناشر واشینگتن پست) ، جوزف للیلد (ویراستار اجرایی ، نیویورک تایمز) و ماکس فرانکل (نیویورک تایمز) می باشند. آیا می توانید نوعدوست ترین نیکوکار در طول تاریخ جهان را نام ببرید؟نامش جورج سوروس است ، یک یهودی ، که تاکنون بیش از 4 میلیارد دلار اهدا کرده که بیشتر آن برای کمک به دانشمندان و دانشگاههای سراسر دنیا صرف شده است.پس از جورج سوروس ، والتر آننبرگ ، یک یهودی دیگر، قرار دارد که یکصد کتابخانه را با بخشش تقریباً 2 میلیارد دلار ساخته است. در المپیکها ، مارک اسپیتز ، با بردن هفت مدال طلا ، یک رکورد ثبت کرد. لنی کرایزلبرگ برنده سه مدال طلای المپیک است. اسپیتز، کرایزلبرگ و بوریس بکر همه یهودیند. آیا می دانستید که هریسون فورد ، جورج برنز ، تونی کورتیس ، چارلز برنسون ، ساندرا بولاک ، بیلی کریستال ، وودی آلن ، پل نیومن ، پیتر سلرز ، داستین هافمن ، مایکل داگلاس ، بن کینگزلی ، کرک داگلاس ، گلدی هاون ، کری گرانت ، ویلیام شاتنر ، جری لوییس و پیتر فالک همه یهودیند؟حقیقت امر این است که خود هالیوود به دست یک یهودی بنیان نهاده شد. در بین کارگردانها و تهیه کننده ها ، استیون اسپیلبرگ ، مل بروکس ، الیور استون ، آرون اسپلینگ (بورلی هیلز 90210) ، نیل سیمون ، آندرو واینا (رامبو1/2/3) ، مایکل مان ، میلوس فورمن (پرواز بر فراز آشیانه فاخته) ، داگلاس فیربنکس (دزد بغداد) و ایوان ریتمن همگی یهودیند. جهت اطمینان ، واشینگتن پایتختی مهم است و در واشینگتن لابی ای که از اهمیت برخوردار است ، انجمن امور عمومی اسراییل آمریکایی یا AIPACاست. واشنگتن می داند که اگر نخست وزیر ایهود اولمرت کشف می کرد که زمین صاف است ، AIPAC ، یکصدو نهمین کنگره را واداربه تصویب مصوبه ای جهت قدردانی از اولمرت به خاطر این اکتشاف می کرد. ویلیام جیمز سیدیس ، با ضریب هوشی 300-250 ، تابناکترین و هوشمندترین بشری است که تاکنون وجود داشته است.حدس بزنید که او به چه دینی تعلق داشت؟سئوال : حالا، چرا یهودیان اینقدر قدرتمندند؟جواب : آموزش و پرورش. چرا مسلمانان اینقدر کم توانند؟بطور تخمینی در حدود 1476233470 مسلمان برسطح سیاره زمین قرار دارند: یک میلیارد در آسیا ، 400 میلیون در آفریقا ، 44 میلیون در اروپا و شش میلیون در آمریکا.یک پنجم تمام انسانها ، مسلمانند ؛ به ازای هر نفر هندو ، دونفر مسلمان وجود دارد ، در مقابل هر نفر بودایی ، دو نفر مسلمان و در برابر هر نفر یهودی ، یکصد نفر مسلمان وجود دارد. هیچ فکر کرده اید که چرا مسلمانان اینقدر ضعیفند؟ دلیلش اینجاست:57 کشورعضو در سازمان کنفرانس اسلامی (OIC) عضویت دارند ، و تمام آنها بر روی هم در حدود 500 دانشگاه دارند ؛ یک دانشگاه به ازای هر سه میلیون مسلمان.ایالات متحده 5758 دانشگاه و هند 8407 دانشگاه دارند.در سال 2004 ، دانشگاه شانگهای جیائو تونگ ، یک «رده بندی علمی دانشگاههای جهان» را گردآوری کرد ، وهیچ دانشگاهی از کشورهای با اکثریت جمعیت مسلمان ، در جمع500 دانشگاه برتر قرار نداشت. مطابق اطلاعاتی که توسط UNDP جمع آوری شده است ، درصد باسوادی در دنیای مسیحیت ، در حدود 90 درصد می باشد و 15 کشور با اکثریت جمعیت مسیحی دارای نرخ باسوادی 100 درصد بوده اند. یک کشور با اکثریت جمعیت مسلمان ، در بالاترین حالت تمایز (کنتراست) ، میانگین نرخ باسوادی در حدود 40 درصد داشته و هیچ کشوربا اکثریت جمعیت مسلمان ، با نرخ باسوادی 100 درصد وجود ندارد. حدود 98 درصد از باسوادان در دنیای مسیحیت ، مقطع ابتدایی (دبستان) را به پایان رسانده اند در حالی که کمتر از 50 درصد از باسوادهای دنیای اسلام همین مقطع را به پایان برده اند. در حدود 40 درصد از باسوادان در دنیای مسیحیت ، دانشگاه رفته اند در صورتی که کمتراز دو درصد از باسوادان در دنیای اسلام دانشگاه دیده اند. کشورهای دارای اکثریت جمعیت مسلمان ، 230 دانشمند به ازای هر یک میلیون مسلمان دارند. ایالات متحده ، 4000 دانشمند به ازای هر میلیون نفر و ژاپن 5000 دانشمند به ازای هر یک میلیون نفر دارند..در سراسر دنیای عرب ، تعداد کل محققان تمام وقت ، 35000 نفراست و تنها 50 تکنیسین به ازای هر یک میلیون عرب وجود دارد (در دنیای مسیحیت ، تا 1000 تکنیسین به ازای هر یک میلیون نفر وجود دارد). گذشته از این ، دنیای اسلام 2/0 درصد ازGDP اش را برای تحقیق و توسعه ، صرف می کند در حالی که دنیای مسیحیت درحدود 5 درصد GDP اش را صرف می کند. نتیجه: دنیای اسلام در ظرفیت تولید علم ، کمبود دارد. تعداد روزنامه ها در ازای هر 1000 نفر و تعداد عنوانهای کتاب به ازای هر میلیون نفر ، دو شاخص گسترش و نشر علم و آگاهی در یک جامعه هستند.در پاکستان ، 23 روزنامه به ازای هر 1000 نفر پاکستانی وجود دارد در حالی که نرخ مشابه در سنگاپور 360 است.در بریتانیا ، تعداد عنوانهای کتاب به ازای هر میلیون نفر ، 2000 است در حالی که نرخ مشابه آن در مصر 20 است. نتیجه : دنیای اسلام در نشر علم شکست خورده است. صادرات محصولات دارای تکنولوژی عالی ، به صورت درصدی از کل صادرات ، یک شاخص مهم برای کاربرد علم است.صادرات پاکستان در زمینه محصولات با تکنولوژی عالی به صورت درصدی از کل صادرات ، یک درصد است.نرخ مشابه برای عربستان سعودی 3/0 درصد است ؛ کویت ، مراکش و الجزایر همگی 3/0 هستند در حالی که در مورد سنگاپور 58 درصد است.نتیجه : دنیای اسلام در بکارگیری علم ، شکست خورده است..چرا مسلمانان اینقدر کم توانند؟زیرا علم تولید نمی کنند.چرا مسلمانان اینقدر کم توانند؟زیرا علم را منتشر نمی کنند.چرا مسلمانان اینقدر کم توانند؟زیرا علم را بکار نمی گیرند.و آینده به جوامع مبتنی بر علم تعلق دارد. جالب توجه است که GDP ترکیبی سالیانه 57 کشور OIC ، زیر 2 تریلیون دلار است.آمریکا به تنهایی ، کالاها و خدماتی با ارزش 12 تریلیون دلار تولید می کند ؛ چین 8 تریلیون دلار ؛ ژاپن 8/3 تریلیون دلار و آلمان 4/2 تریلیون دلار.عربستان غنی از نفت ، امارات متحده عربی ، کویت و قطر ، در مجموع ، کالا و خدماتی (بیشتر نفتی) به ارزش 500 میلیارد دلار تولید می کنند ؛ اسپانیا به تنهایی کالا و خدماتی به ارزش بیش از 1 تریلیون دلار تولید می کند ، لهستان کاتولیک 489 میلیارد دلار و تایلند بودایی 545 میلیارد دلار ( GDPمسلمانان به شکل درصدی ازGDP جهانی، به سرعت کاهش می یابد). خوب ، چرا مسلمانان اینقدر کم توانند؟جواب : وجود کمبود در آموزش و پرورش. نامناسب بودن کیفیت آموزش و پرورش. فراگیر نبودن آموزش و پرورش از جهت جامع و مفید بودن آن.
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:3
آموزش و تحقيقات
حضرت محمد ( ص ) می فرمایند : فرزندان خود را با نام های نیک خطاب کیند . آنچه می گوئیم در حقیقت فکری است که بیان می شود . کلمه ها و اندیشه ها دارای امواجی نیرومند هستند که به زندگی و امورمان شکل می دهند . من و تو ، ما و شما به طور حتم می توانیم با استفاده از کلمه ها و اصطلاح های مثبت در سطحی وسیع انرژی مثبت را بین همه پخش کنیم . امروزه ثابت شده که کلمات منفی نیروی منفی به سمت شخص می فرستند و او را به سمت منفی و بیماری سوق می دهند . بطور مثال وقتی به ما می گویند : خسته نباشی در اصل خستگی را به یادمان می آورند و ناخود آگاه احساس خستگی می کنیم . اما اگر به جای آن از یک عبارت مثبت استفاده شود نه تنها نیروی از دست رفته ترمیم و خستگی جسم را از بین می برد ، بلکه نیروی مثبت و سازنده ای را به افراد هدیه می دهیم . برای مثال : به جای خسته نباشید ، بگوئیم : خدا قوت . به جای دستت درد نکنه ، بگوئیم : ممنون از محبتت ، سلامت باشی . به جای دروغ نگو ، بگوئیم : راست می گی ؟ راستی ؟ به جای لعنت بر پدر کسی که اینجا آشغال بریزد ، بگوئیم : رحمت بر پدر کسی که اینجا آشغال نمی ریزد . به جای خدا بد نده ، بگوئیم : خدا سلامتی بده . به جای فقیر هستم ، بگوئیم : ثروت کمی دارم . به جای بد نیستم ، بگوئیم : خوب هستم . به جای فراموش نکنی ؟ بگوئیم : یادت باشه . به جای داد نزن ، بگوئیم : آرام باش . به جای من مریض و غمگین نیستم ، بگوئیم : من سالم و با نشاط هستم . به جای جانم به لب رسید بگوئیم : چندان هم راحت نبود . به جای پدرم درآمد ، بگوئیم : خیلی راحت نبود . به جای ببخشید مزاحمتون شدم ، بگوئیم : از اینکه وقت خود را در اختیار من گذاشتید متشکرم . به جای گرفتارم ، بگوئیم : در فرصت مناسب با شما خواهم بود . به جای قابل نداره ، بگوئیم : هدیه برای شما . به جای شکست خورده ، بگوئیم : با تجربه . به جای مگه مشکل داری ، بگوئیم : مگه مسئله ای داری ؟ به جای به درد من نمی خورد ، بگوئیم : مناسب من نیست . به جای مشکل دارم ، بگوئیم : مسئله دارم . وقتی بعد از مدتی همدیگر را می بینیم ، به جای توجه کردن به نقاط ضعف همدیگر و نام بردن از آنها مثل : چقدر چاق شدی . چقدر لاغر شدی . چقدر خسته به نظر می آیی . چرا موهایت را اینقدر کوتاه کردی ؟ چرا ریشت را بلند کردی ؟ چرا گرفته ای ؟ چرا رنگت پریده ؟ چرا تلفن نکردی ؟ و ... بهتر است بگوئیم : سلام به روی ماهت . چقدر خوشحال شدم ترا دیدم و عبارات دیگری که نه تنها بیانگر نقاط ضعف طرف مقابل نیست ، بلکه نوعی اعتماد به نفس را به مخاطبمان القاء می کند . موفق باشید .
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:3
اقتصاد
http://www.yadbegir.com/main/advert/advertising_tips.htmاگر در فکر آغاز کسب و کار خود هستیداحتمالا نمی دانید چگونه باید این کار را انجام دهید؟ یا مردد هستید که آیا این کار را انجام دهم یا خیر. در این مقاله می خواهم شما را با تجربه خود در این زمینه آشنا کنم.همچنین آنچه در این مقاله می خوانید تمام جزئیات کار را به شما نخواهد گفت چون هر پروژه ای فوت و فن خود را دارد. اما سعی دارم مراحل بنیادی برای به ثمر رساندن یک پروژه موفق را با شما در میان بگذارم. آیا کارمندی هستید که از به خطر انداختن شغل خود می ترسید؟من کسانی را دیده ام که در فکر راه انداختن کسب و کار خود هستند ولی نمی دانند از کجا شروع کنند آنها از خطر کردن می ترسند. از اینکه درآمد ثابت خود را از دست بدهند می ترسند. من این دوره از زندگی را با زمانی که ما می خواهیم مستقل شویم و از خانواده خود جدا می شویم مقایسه می کنم. در این زمان دیگر پشتیبانی و پول والدین خبری نیست و باید خود مخارج خود را تامین می کردیم. این کار برای بعضی افراد ساده و برای بعضی سخت به نظر می رسید. طبیعی است کسانی که باور داشتند می توانند از پس هزینه های زندگی خود برآیند موفق تر بودند و کسانی که چنین باوری نداشتند مدت بیشتری به پدر و مادر خود وابسته بودند. ولی همین افراد هم بالاخره روزی احساس کردند که باید مستقل شوند و روی پای خود بایستند.ولی فقط شما بودید که متوجه شدید و آن روز و آن لحظه را دریافتید زمانی که احساس استقلال بر ترس و دیگر احساسات شما غلبه کرد. نکته مهم در اینجا درک این موضوع است که فرایند استقلال شغلی هم چنین وضعیتی دارد شاید در ابتدا به اندازه درآمد ثابت کارمندی پول بدست نیاورید همانطور که وقتی از والدین مستقل می شوید و شروع به کار کردن می کنید ممکن است پول کافی بدست نیاورید تا تمام هزینه های شما را پوشش دهد. ولی کم کم وضعیت شما بهتر می شود لوازم زندگی مورد نیاز خود را به مرور تهیه می کنید پس اندازی هم خواهید داشت. این بهبود هنگامی که کسب و کار خود را راه می اندازید هم وجود دارد و هر چه بیشتر تلاش کنید بیشتر بدست می آورید. وقتی چنین تصمیمی می گیرید باید ریسک های خارجی و خود را بررسی کنید. یا به عبارت دیگر باید ضعف ها و نقاط قوت را مشخص کنید. همچنین باید برای کسب و کاری که قرار است شروع کنید یک برنامه و نقشه ترسیم کنید تا بدانید بهترین زمان برای اینکه شغل خود را رها کنید و وارد کسب و کار جدید شوید چه زمانی است. وقتی در شرایط بدی شغل خود را رها می کنید این فرایند بسیار ترسناک می شود و در حالی که احتمالا حداقل درآمد لازم را ندارید ممکن است همه رویاهای خود را برباد رفته ببینید و به سراغ کار دیگری بروید. بنابراین هیچگاه چنین کاری نکنید چون تجربه تلخی که به جا خواهد گذاشت سبب می شود دیگر حتی فکرش را هم نکنید که برای خود کسب و کاری راه بیندازید. برای اینکه کسب و کار جدیدی راه بیندازم به چه نیاز دارم؟به عنوان یک طراح گرافیک مستقل و به شهادت داستان موفقیت افراد برجسته و تجربه خودم برای راه اندازی یک کسب و کار جدید عوامل مختلفی وجود دارد ولی یکی از آنها بیش از دیگران موثر است و آن چیزی نیست جز اعتماد به نفس (باور داشته باشید می توانید این کار را انجام دهید.) و وقتی می گویم باور داشته باشید می توانید این کار را انجام دهید، شما می دانید که می توانید این کار را انجام دهید و برای آن هم دلایل مختلف دارید. بعضی ها ممکن است به این حرف ها اعتقاد نداشته باشند و از همینجا خواندن این مقاله را متوقف کنند. ولی حقیقت این است که اعتماد به نفس قسمتی از یک فرمول ساده برای موفقیت است. این فرمول ساده و بنیادی به این شکل است.شما (کسی که باور دارد) + ایده برای ایجاد کسب و کار + نقشه و مسیر تعیین شده + منابع + مشتریان = کسب و کار خوب شاید از خود بپرسید یک ایده شغلی خوب چگونه است؟شما چیزی را طراحی کرده اید که مدتی روی آن کار کرده اید یا ممکن است در کاری متخصص باشید و می دانید که می توانید دانش خود را بفروشید خوب این شروع خوبی است. فرقی نمی کند که بخواهید خدمات یا محصول خود را بفروشید هر پروژه ای که می خواهد باشد اگر کاری را که در آن مهارت زیادی دارید انجام دهید با کمترین تلاش بیشترین نتیجه را بدست می آورید. آیا تاکنون پیش نیامده است که از کاری لذت برده باشید؟ آیا تاکنون کسی به شما نگفته کا این کار را از همه بهتر انجام می دهید؟ خوب این می تواند یک انتخاب خوب برای کسب و کار شما باشد. اگر کاری را بسیار خوب انجام می دهید در آن مهارت دارید و از انجام آن لذت می برید آنگاه در برابر رقبای آینده خود در این زمینه یک برتری بسیار بزرگ دارید. این فرمول فوق را به شکل زیر ساده می کند.شما (کسی که باور دارد) + کار که در آن مهارت دارید و از انجامش لذت می برید + نقشه و مسیر کاری + منابع + مشتریان = کسب و کار!پیشنهاد من به شما این است که لیستی از کارهایی را که انجام آنها لذت می برید تهیه کنید و مراقب باشید و مطمئن شوید واقعا در این کار مهارت دارید، نه اینکه تصور شما این باشد. همانطور که قبلا هم گفتم این را می توانید از تعریف صادقانه (و نه تعارف) دوستان، همکاران، همکلاسی ها، خانواده و مشتریان از کار خود دریابید. کدام ایده بهترین ایده است؟آیا ایده ای که غریزه به ما می گوید؟ نه این طور نیست. بله احتمالا جاهایی در راه اندازی کسب و کاری جدید استفاده از غریزه کمک می کند ولی هنگام انتخاب یک ایده خوب شغلی این کار به صلاح نیست. در انتخاب ایده و هدف باید به زمانی که برای راه اندازی و به ثمر رسیدن کسب و کار لازم است و منابع خود توجه داشته باشید آیا تا آن زمان می توانید روی پای خود بایستید. چه منابعی را اکنون در دست دارید و در آینده به چه منابعی احتیاج خواهید داشت. این منابع می تواند شامل:افراد، پول، لوازم و سخت افزار و ... باشد.آنچه باید به آن توجه داشته باشید ضعف ها و قوت های شماست. مهم نیست چقدر هدف شما بزرگ باشد اگر یکی از ضعف های شما کم طاقتی است کل این فرایند برایتان نا امید کننده خواهد بود. بیشتر مردم هنگام تصمیم گیری به این عوامل توجه نمیکنند. اما توجه به عوامل شخصیتی بسیار مهم است چون نقش مهمی در کل فرایند دارند. در حقیقت با ارزیابی خود خطرات را ارزیابی می کنید.برای تصمیم گیری ریسک های خارجی هم باید در نظر گرفته شوند: این بدان معنا نیست که چون کار بزرگ و پر هزینه ای دارید و از ماشین آلات گرانقیمت استفاده می کنید ریسک بالایی هم گریبان گیر شما خواهد شد بلکه هر کدام از آنها درجه از ریسک را بیان می کنند که با توجه به دانش شما نسبت به آن موضوع ریسکش هم می تواند قابل کنترل باشد. مدیریت ریسک کاری است که باید به صورت مداوم صورت گیرد حتی زمانیکه کسب و کار شما پا گرفته و پخته شود.بنابراین پس از اینکه لیستی از از اهداف درست کردید برای هر هدف هم باید لیستی از خطرات و تهدید ها درست کنید. (شما در آینده این لیست را برای تنظیم برنامه کاری خود لازم خواهید داشت.) ممکن است بخواهید ریسک ها را با ریسک های محیطی، عوامل فردی، ریسک های اقتصادی، ریسک های سیاسی، ریسک های بین المللی و مانند آن دسته بندی کنید. و باید در هر مورد با دقت خطرات را بررسی نمایید تا چالش های مقابل خود را دریابید و برای آنها راه و چاره ای بیابید. نقشه و برنامه کار و استراتژی حرفه ای چه هستند؟اگر حتی برای تعطیلات خود برنامه ای نداشته باشید ممکن است نتوانید از تعطیلات خود لذت ببرید و چیزها آنگونه که می خواهید پیش نروند. برای آنکه آنچه می خواهید اتفاق بیفتد باید برای آنها یک تصویر ذهنی داشته باشید. داشتن هدف و تعیین آن یکی از مهمترین مراحل هنگام شروع یک کسب و کار جدید است. و دلیل آن هم واضح است چون جهت حرکت و برنامه رسیدن به آن را تعیین می کند. هدف موتور ایجاد انگیزه و پاسخی مناسب به این سوال دشوار است: آیا اگر این کار را انجام دهم به من کمک میکند به هدف خود برسم؟ یک کسب و کار بدون هدف مانند یک کشتی بدون قطب نماست در سفر با این کشتی هیچگاه نخواهید فهمید که مقصد شما کجاست. هدف شما تا حد امکان باید واقع گرایانه و خاص باشد. هدف خود را با توجه به زمان، الویت ها، سود ها، موقعیت ها و فرصت ها تعیین کنید. دو هدف زیر را با هم مقایسه کنید:1- توزیع کننده اصلی کالای X در سیدنی در سال 2009 باشید و در سال 2012 توزیع کننده اصلی آن در استرالیا باشید. و به عنوان بهترین مارک شناخته شوید.2- کالای X را توزیع کنم و سود مناسبی بدست بیاورم. و نام تجاری داشته باشم که بیانگر کیفیت خوب باشد.کدام یک از این دو اطلاعات بیشتری به شما می دهد؟ کدام هدف مرحله بعدی یا جابجایی را که باید شروع کنید نشان می دهد؟ به همین دلیل است که برای شروع هر پروژه ای در زندگی خود به یک هدف احتیاج دارید.از طرفی یک نقشه کاری از فعالیت ها، استراتژی ها، ریسک ها، اطلاعات دستور العمل ها و ضرب العجل ها تشکیل شده است. که برای تعیین هر کدام از آنها به یک هدف واضح و روشن نیاز دارید.یک نقشه کاری خوب مشخص می کند که اکنون کجا هستید و فرصت ها و ریسک ها در فرایند رسیدن به هدف کدامند. راههای زیادی برای تکمیل و پخته شدن نقشه کاری وجود دارد بعضی از آنها پیچیده تر هستند ولی برای شروع شما به یک پرونده از اطلاعات نیاز دارید. آنگاه الگو های زیادی برای برنامه کاری خواهید یافت.به طور خلاصه یک برنامه و نقشه کاری دست نوشته ای است که ساختار کسب و کار ایده آل شما را همراه با منابع و ریسک های آن ترسیم می کند. برنامه دید گسترده تری به شما می دهد و مشخص می کند که چه باید بکنید و چگونه باید آنرا انجام دهید.طبق فرمول زیر که قبلاً به صورت ساده تر آنرا بیان کردیم:منابع + برنامه کاری استادانه + کاری که در آن مهارت دارید و از انجامش لذت می برید + شما (کسی که باور دارد) + مشتری = کسب و کار موفق! منابع کسب و کاردر حالیکه برنامه کاری خود را تهیه می کنید باید به قسمتی حیاتی از پروژه خود توجه ویژه داشته باشید که به آن منابع می گویند. منابع در حقیقت ابزاری هستند که برای به حقیقت پیوستن رویای حرفه ای خود به آن نیاز دارید. منابع شما می تواند ماشین آلات صنعتی برای تولید محصول، انبار برای ذخیره کالا، افرادی برای گرداندن کسب و کار شما، نرم افزار ها و سخت افزار هایی که برای کار روزمره به آنها نیاز دارید و از آنها استفاده خواهید کرد. شما می توانید لیستی بی پایان از منابع تهیه کنید که این لیست از پروژه ای به پروژه دیگر متفاوت است. ولی این لیست در یک کلمه می تواند خلاصه شود: پولاگر می خواهید پول در بیاورید باید پول خرج کنید. برای اینکه فرمول کسب و کار موفق را کامل کنید باید مطمئن شوید که برای خود ابزار مناسب انتخاب کرده اید و آنرا در اختیار دارید. همه منابعی که لازم دارید لیست کنید (حتی اگر این منابع هم اکنون در اختیار شما هستند از آنها یادداشت برداری کنید.) و درکنار هر کدام از منابع مورد نیاز خود هزینه و زمان استفاده آنرا بنویسید. حال باید لیست منابع خود را الویت بندی کنید بسیار دقت کنید اکنون در مرحله ای مهم قرار دارید. برای این منظور آنها را به سه دسته حیاتی، مورد نیاز و اگر باشد بهتر است تقسیم کنید. این کار از آنچه احتیاج خواهید داشت و هزینه ها و زمان تهیه آنها به شما درک بهتری خواهد داد. همچنین با تهیه این لیست و الویت بندی آن می فهمید چه زمانی بهترین موقع برای کناره گیری از شغل فعلی است. یا اگر احتیاج به وام داشتید کمترین مقدار وام مورد نیاز را به راحتی می توانید تعیین کنید. و ضرب العجل خود برای اتمام پروژه را هم تعیین خواهید کرد. اگر برنامه کاری خود را تعیین کرده باشید و از میزان ریسک آن درک درستی داشته باشید و منابع مناسب را فراهم کرده باشید حال زمان کار و پول در آوردن است و اینجاست که به مشتری احتیاج پیدا می کنید.وقتی که برنامه و نقشه کسب و کار خود را تهیه می کردید باید بازار هدف خود را هم ترسیم می کردید. باید بدانید مشتریان شما که هستند، چند سال سن دارند چه شخصیتی دارند و از این قبیل. شما بر اساس تحقیقات خود درباره بازار می توانید برای فروش خود تخمین بزنید.تا این مرحله همه فکر های ناب فقط در ذهن شما بوده است و تا وقتی که به کسی درباره آن نگفته اید نمی توانید از آن بهره ای هم ببرید. به عبارت دیگر برای اینکه کالا یا خدمات خود را بفروشید باید به دنیا بگویید که شما وجود دارید و چه محصول و خدماتی ارائه می دهید چه توانایی هایی دارید. تبلیغ کنید تا سیستمی را که برای آن زحمت کشیده اید به کار بیندازید. بسته به ذات کسب و کار، استراتژی، بودجه و بازارتان باید در بازار های مختلف تبلیغ کنید. اما قبل از اینکه کسب و کار خود را از طریق تبلیغات رواج دهید باید یک نام تجاری مناسب انتخاب نمایید این نام تجاری بیانگر هویت کسب و کار شما خواهد بود و تصویری از سازمان شما در ذهن مشتریان تداعی خواهد کرد. تصویری مناسب از کسب و کار حود ارائه دهید.لوگو: برای این منظور لوگوی شما باید به شکلی باشد که مشتریان وقتی آنرا می بینند نام شما را از رقبایتان تشخیص دهند و همین طور به راحتی آنرا به خاطر بیاورند این لوگو می تواند توصیف کننده کار شما باشد.سربرگ ها و کارت ویزیت: هنگام اطلاع رسانی، تبلیغات، شرکت در نمایشگاه ها، تبادلات کالا، نامه نگاری و ... سر برگ ها و کارت ویزت ها بسیار رد و بدل می شوند. مطمئن باشید این کار به صورت حرفه ای انجام گرفته است. اگر به یک مشتری کارت ویزیت خود را بدهید و او از آن سر در نیاورد مشتری خود را از دست داده اید. بنابراین برای این کار بودجه ای مشخص نمایید و از افراد حرفه ای استفاده کنید به خاطر داشته باشید لوگوی شرکت شما یکبار طراحی می شود و برای همیشه با شماست. بعضی افراد زمان زیادی صرف طراحی لوگو می گذارند که خود آنرا طراحی نمایند ولی اگر شما این زمان را روی بهینه سازی کسب و کار خود و بازار یابی آن صرف نمایید و طراحی لوگو را به افراد حرفه ای بسپارید و در عین حال خود به طراح بفهمانید که لوگویی متمایز ساده و به یاد ماندنی می خواهید مطمئن باشید چند صد برابر هزینه طراحی را بدست خواهید آورد.کاتالوگ ها و بروشور ها: مطمئن شوید که یک کاتالوگ حرفه ای دارید تا محصولات و خدمات شما را به خوبی ارائه کند. این می تواند یک کاتالوگ چند صفحه ای باشد که برای مشتریان خود ارسال می کنید. یا یک آگهی تک صفحه ای یا یک کارت پوستال باشد. مخصوصاً اگر کسب و کار شما فصلی است داشتن کاتالوگ ها مناسب از واجبات است تا قابلیت ها خود را به مشتریان یادآوری کنید.تابلو های تبلیغاتی: این روش تا حدودی پر هزینه است ولی برای مناسبت های تجاری مانند نمایشگاه ها به آنها نیاز خواهید داشت این تابلو ها باید به اندازه کافی جذابیت داشته باشد و حرفی برای گفتن داشته باشد به طوریکه ببیننده را به دیدن تابلوی تبلیغاتی شما تشویق نماید.عکاسی از محصولات: اگر کار شما فروش کالا یا خدمات است باید بتوانید آنرا به صورت تصویری به نمایش بگذارید و برای اینکه عکس های اثر گذاری داشه باشید باید از یک عکاس حرفه ای کمک بگیرید. البته مانند طراحی لوگو اگر اگر خودتان از محصول عکاسی نمایید هم ارزانتر و هم هیجان انگیزتر است ولی چرا می خواهید همه تبلیغات خود را به خطر بیندازید؟ اگر یک عکاس حرفه ای نباشید نقص کالای خود را در تصویر برجسته می کنید و نخواهید توانست جذابیت لازم را در تصاویر ایجاد کنید و روشن است که برای مشتریان هم جالب نخواهد بود. به خاطر داشته باشید که یک تصویر می تواند بیش از هزار کلمه صحبت کند!طراحی وب سایت: وب سایت رسمی یکی از روش های ارزان ولی موثر است تا مشتریان جدید پیدا کنید، مشتریان قبلی را دوباره به سمت خود بکشانید، آخرین اطلاعات را در اختیار آنها قرار دهید و تصویری حرفه ای از کسب و کار خود ارائه دهید. با وب سایتی که به گونه ای مناسب و گویا طراحی شده باشد و پیدا کردن اطلاعات در آن ساده باشد تصویری حرفه ای از کسب و کار خود ارائه کرده اید. امروزه بسیاری از مشتریان حتی برای پیدا کردن آدرس و شماره تلفن شما از گوگل استفاده می کنند به خصوص اگر کالایی خاص را عرضه می کنید. هیچ جا مثل اینترنت جای مناسبی برای معرفی آن نیست. از ایمیل های مجانی استفاده نکنید مثلاً اگر نام شرکت شما Yadbegir است می توانید از ایمیلی مانند sales@yadbegir.com استفاده کنید و آنرا در کارت ویزیت خود هم ذکر کنید و به این ترتیب به نام تجاری شرکت خود هم وفادار خواهید بود. هیچگاه فکر نکنید ساختن یک وب سایت کاری مربوط به آینده است چون از زمانی که وب سایت شما آماده می شود تا زمانی که موتور های جستجوی اصلی وب سایت شما را در لیست خود اضافه نمایند و کاربران واقعی پیدا کنید ممکن است چند سال طول بکشد. در حالیکه ممکن است رقبای شما مدت ها قبل دست به کار شده و اکنون وب سایت مناسبی راه اندازی کرده باشند.طراحی بسته بندی مناسب: اگر چه بیشتر مواقع بسته بندی یا جعبه محصولات از سطل آشغال سر در می آورد اما این بسته بندی نقش مهمی در تصمیم گیری مشتری برای خرید محصول شما دارد. هدف اصلی از بسته بندی حفاظت کالا است اما وقتی که قرار است برای بسته بندی خرج کنید بهتر نیست یک بسته بندی کارساز و با جلوه داشته باشید بنابراین به یک بسته بندی جذاب احتیاج خواهید داشت. با انجام روش های بازار یابی فوق و ارائه کالا و خدمات با کیفیت مناسب کسب و کار شما از توصیه مثبت مشتریان برخوردار خواهد شد و این موثر ترین روش تبلیغات در دنیاست. بنابراین تا می توانید مشتریان خود را راضی نگه دارید و به آنها خدمت کنید آنها بهترین مبلغان برای شما هستند. بهبود مستمر وقتی که کسب و کار شما روی غلطک افتاد و شروع به کار کرد یک ماه اول چیزهای زیادی درباره محصولات، خدمات، نحوه اداره کسب و کار، بازار، مشتریان و... خواهید آموخت. حال شما اطلاعات جدیدی دارید که بعضی از تصورات قبلی شما را نقض می کنداز آنها استفاده کنید و لیست خود را درباره ریسک های و فرصت هایی که قبلاً نمی دیدید به روز رسانی کنید و در صورت لزوم برنامه کاری خود را با توجه به لیست جدید دوباره نویسی کنید. این برنامه بسیار با ارزش تر است چون اکنون کسی آنرا بهینه سازی کرده است که با تجربه تر است رسیدن موفقیت فقط با راه انداختن یک کار جدید بدست نمی آید بلکه اداره درست همراه با بهبود مستمر است که موفقیت را نصیب شما می کند. دنیای کسب و کار دنیای رقابت است و حتی اگر در آغاز رقیبی نداشته باشید مطمئن باشید پس از مدتی رقبای زیادی پیدا خواهید کرد و اگر به بهبود، نوآوری و آینده نگری توجه نکنید به زودی دیگران از شما سبقت خواهند گرفت. نوآوری امری حیاتی و سوخت کسب و کار شما برای اداره آن است.ترجمه: علی یزدی مقدم این مقاله اختصاصاً برای یاد بگیر دات كام تهیه شده است و استفاده از آن فقط با ذكر نام نویسنده یا مترجم و نام یاد بگیر دات كام همراه با لینك آن مجاز استمطالب مرتبط:روش صحیح آغاز یك كسب و كار جدیدراه هایی برای توسعه مشاغل خانگی17 اشتباه افراد در آغاز یك كسب و كار جدیدنكاتی برای تبلیغات موفقسخن بزرگانهفده اشتباه افراد در آغاز یك كسب و كار جدید آنچه در این مقاله می بینید حاصل تجربیات «جان اوشر» است او صدها كالا را بهینه سازی یا ابداع كرده است یكی از این محصولات یك مسواك برقی است كه تبدیل به پرفروش ترین مسواك آمریكایی شد و آنهم فقط در طول 15 ماه. كسانیكه با دنیای كسب و كار آشنا هستند به خوبی می دانند كه این یك شاهكار است. او همچنین چندین كمپانی موفق را تاسیس كرده است. یكی از این كمپانی ها Cap Toys است كه توانست به فروش 125 میلیون دلار در سال دست پیدا كند و سپس آن را به كمپانی «Hasbro» فروخت. اما یكی از بزرگترین كارهای او كه كمك بزرگی به دنیای كسب و كار كرد این بود كه شروع به تهیه لیستی از اشتباهات كرد كه نباید در شروع یك كسب و كار جدید آن ها را مرتكب شد. این لیست حاصل تجربیات سالها ابداع و تاسیس كارهای جدید است.جان 57 ساله می گوید: «بعد از اینكه شركت خود را به «Hasbro» فروختم لیستی از همه اشتباهات خود تهیه كردم. اشتباهاتی كه می دیدم دیگر كارآفرین ها هم مرتكب می شوند كارآفرین سریالی ما ادامه می دهد: «من می خواستم سازمانی تاسیس كنم و در بدو كار هیچ كدام از این اشتباهات را مرتكب نشوم و می خواستم بدانم به این روش می توانم یك سازمان ایده آل ایجاد كنم. او یك لیست غیر رسمی شامل 16 اشتباه تهیه كرد و سپس نهایتاً آن را به 17 تا رساند و حاصل تجربیات وی تاكنون در تحقیقات تجاری دانشگاه هاروارد مورد استفاده قرار گرفته است. و این لیست در رسانه ها و سخنرانی هایی كه مخاطب آنها تجار و بازرگانان هستند مورد استفاده قرار گرفته است. او در سال 1999 این لیست را برای تولید مسواك برقی معروف خود به كار گرفت این كالا در سال 2001 میلادی وارد بازار شد و تبدیل به پرفروش ترین مسواك شد و در نهایت این كمپانی را به قیمت 475 میلیون دلار فروخت.او می گوید: «من انتظار نداشتم این لیست واقعاً كار كند و شاید هم دیگر چنین موفقیتی تكرار نشود اما ما به این روش یك كسب و كار بی عیب و نقص را از شروع كار تا فروش آن ایجاد كردیم.» اوشر همچنین یك ظرف شور برقی تولید كرد و آن را به شركت «Procter & Gamble» (همان شركتی كه كمپانی مسواك برقی را خریده بود،) فروخت. جان اوشر همچنان در حال تولید كسب و كارها و محصولات جدید است و در این مسیر به تحقیقات خود ادامه می دهد. و می خواهد از تجربیات جدیدش چیزهای جدیدی یاد بگیرد. این مقاله هدیه یاد بگیر دات كام به همه افرادی است كه می خواهند كسب و كاری جدید را آغاز كنند و راهی به سوی موفقیت بیش گیرند.در خلال اشتباهاتی كه اوشر ذكر می كند به كارآفرین ها می گوید كه آنها كه هستند و برای رسیدن به بالاترین سطح از تكامل چه كارهایی باید انجام دهند. اشتباهاتی كه همه مرتكب می شونداشتباه اول: بیشتر افراد معمولاً به اندازه كافی برای تحقیقات روی طرح و ایده خود وقت صرف نمی كنند تا ببینند واقعاً ارزش آن را دارد یا نه و به همین دلیل شكست می خورند این معمولاً مهمترین اشتباه همه است. به اعتقاد اوشر 9 نفر از هر 10 كارآفرین به خاطر اینكه طرح و ایده آنها ارزشی را كه تصور می كردند نداشته است شكست می خورند. گاهی افراد آنقدر شور و شوق به انجام كار جدید دارند كه از تجزیه و تحلیل آن غافل می شوند. و همین باعث شكست آنها می شود آنها ممكن است بسیار با استعداد و لایق باشند و هر كاری كه از دستشان بر می آید انجام دهند ولی به نتیجه مناسبی دست پیدا نمی كنند چون قدم اول را مشكل دار برداشته اند. یعنی ایده با ارزشی انتخاب نكرده اند.اشتباه دوم: تخمین نادرست از بازار، تعداد مشتریان احتمالی، زمان بندی و قسمتی از بازار كه نصیب آنها خواهد شد. بیشتر افراد كارآفرین آنقدر درباره طرح ها و كارهای جدید خود هیجان زده هستند كه توجه نمی كنند و چند نفر مشتری واقعی آنها خواهند بود. آنها می گویند اگر كل بازار 50 میلیون مصرف كننده داشته باشد و فقط 2 درصد از بازار مشتری ما باشند آنگاه 1 میلیون مشتری خواهیم داشت حال آنكه 2 درصد از بازار رقم بسیار بالایی است و بیشتر كسب و كارها زیر 1 درصد مشتری دارند.اشتباه سوم: كم تخمین زدن سرمایه و زمان مورد نیاز. آنها سرمایه مورد نیاز را براساس اشتباه اول تخمین می زنند. افراد در ابتدای كار برای محیط اداری، مبلمان، كامپیوترها و استخدام یك مدیر فروش و ... پول زیاد خرج می كنند. به عبارت كارهایی انجام می دند كه هزینه بر و هزینه ساز است و به امید اینكه فورش بالایی داشته باشند.همه این هزینه ها به امید حجم بالای فروش در مدتی كم انجام می شود. آنها فكر می كنند خیلی زود سود بالایی نصیبشان می شود ولی در عمل چنین اتفاقی نیمی افتد و ناگهان متوجه می شوند همه سرمایه خود را خرج كرده اند و پولی برای ادامه كار ندارند. و در این زمان هزینه های پیش بینی نشده هم وجود دارند بنابراین همیشه سرمایه ای بیش از آنچه در ابتدا به نظر می رسد نیاز است حتی اگر صرفه جویی های لازم انجام شود.اشتباه چهارم: تخمین اشتباه در حجم فروش و زمانبندی. آنها تخمین درستی از بازار و تعداد مشتریان ندارند بنابراین برای این قسمت از كسب و كار خود پروژه های زیاد اجرا می كنند. آنها می گویند 200 میلیون خانه وجود دارد و كافیست به X تعداد از آنها جنس خود را بفروشم. اما چون در زمان محدودی كه در نظر گرفته بودند به میزان فروش مورد نظر خود نمی رسند شكست می خورند و هیچگاه فرصت پیدا نمی كنند حجم فروش كافی داشته باشند.اشتباه پنجم: سرمایه پروژه ای را بسیار كم تخمین می زنند. برای اجرای هر پروژه از طراحی تا تولید كالا همیشه به سرمایه ای بیش از آنچه تصور می كنید نیاز است. همچنین دلایل ناشناخته ای وجود دارند كه هزینه اجرای یك پروژه را بالا می برند. بنابراین هنگام اجرا پروژه شما با كمبود منابع روبرو می شود و پروژه كند و محدود می گردد.اشتباه ششم: افراد زیادی استخدام می كنند و برای دفتر، مبلمان و تجهیزات اداری هزینه زیادی می كنند. اكنون شما فروش كم و هزینه های زیادی دارید. این مشخصه سازمان هایی است كه هر روز شكست می خورند و نمونه های زیادی از آنها را می توانید ببینید. همه اینها از اشتباه اول ناشی می شود: شكست بدلیل عدم تحقیق كافی درباره ارزش طرح و فرصتی كه می خواهید روی آن سرمایه گذری كنید.قسمت دوم درباره خوش بینی حرفه ایاشتباه هفتم: نداشتن طرح و نقشه برای عدم كامیابی احتمالی. حتی اگر در تمام برآوردها و تخمین ها بسیار واقع گرایانه عمل كرده باشید باز هم وقایع پیش بینی نشده وجود دارند. ممكن است شرایط بازار عوض شود، بانك به تعهدات خود پایبند نباشد، بهره بانكی عوض شود، برای حمل و نقل محصول محدودیت هایی ایجاد شود و بسیاری موارد از این قبیل كه اگر هر كدام از اینها اتفاق بیفتد مقصر شما نیستید. یا به عبارت دیگر این مشكلات ناشی از ضعف طرح نیست، اما اتفاق می افتد. بیشتر مواقع كسانی كه كار جدیدی را آغاز می كنند احساس می كنند هر گاه به مشكلی برخورد كردند كسی یا چیزی هست كه به آنها كمك كند. و به همین دلیل از قبل نقشه ای برای شرایطی ناگواری كه ممكن است پیش بیاید ندارند و در صورت وقوع چنین شرایطی كل زحمات و سرمایه آنها در خطر خواهد بود.اشتباه هشتم: شریك كردن افراد غیر لازم یا اشتباه. شما فقط به افراد مشخصی به عنوان شریك نیاز دارید. به عنوان مثال بیشتر مواقع به پول نیاز دارید، و شركایی پیدا می كنید كه آنها هم به پول نیاز دارند. یا بسیاری مواقع افراد خلاق كه ایده هایخوبی هم دارند دوستان خود را به عنوان شریك انتخاب می كنند. بسیاری افراد برتری های راهبردی را ندارند یا اعتبار كافی را برای شراكت ندارند. حال چنین افرادی قرار است مثلاً 25 درصد از شركت شما را صاحب شوند. چنین كاری كاملاً اشتباه و غیر ضروری است. قبل از اینكه افراد بخواهند در دارایی یا طرح شما شریك شوند، باید آن را بدست آورند. (یعنی برای شراكت خود پول، اعتبار و وقت خود را گرو بگذارند و زحمت بكشند.)اشتباه نهم: افراد را برای راحتی خود استخدام كنید نه به خاطر مهارتهای مورد نیاز آنها. در اولین شركت هایی كه بنا كردم خویشاوندانم را استخدام كردم. این كار بسیار ساده بود اما بسیاری از آنها برای كاری كه من نیاز داشتم فرد مناسبی نبودند. و اخراج كردن افراد كار ساده ای نیست به خصوص اگر از فامیل و آشنا باشند. برای استخدام افراد زمان بیشتری صرف وقت كنید و براساس مهارت ها از بین آنها انتخاب كنید. شما به افرادی با مهارت بسیار بالا احتیاج دارید. كه بتوانند در شرایط نامناسب به كسب و كار شما كمك كنند، به عبارت دیگر آچار فرانسه باشند. و اگر افراد نامناسب استخدام كنید، درست زمانیكه به آنا احتیاج دارید كسب و كارتان را با مشكل مواجه می كنند.اشتباه دهم: غفلت از مدیریت قسمتهای مختلف سازمان. این مشكل معمولاً همیشه اتفاق می افتد. آنها معمولاً نیمی از وقت خود را به كارهایی می پردازند كه 5 درصد از كل فعالیت ها هم نیست. و از قسمت های دیگر غافل می شوند. شما باید نسبت به كل سازمان خود دید داشته باشید. ولی معمولاً كسانی كه كسب و كاری را اداره می كنند این دید جامع را از دست می دهند. و بیشتر انرژی خود را برای اداره قسمتی از سازمان به كار می گیرند تا اینكه كل سازمان را رهبری و مدیریت كنند. وقتی محصولات مختلف را تولید می كردم و گاه برای بعضی از آنها افرادی را استخدام می كردم و نتیجه آن را با تصویر بزرگی كه در ذهن داشتم در كوتاه مدت و بلند مدت مقایسه می كردم كه آیا به اهداف تعیین شده رسیده ام یا نه. به عبارت دیگر ارزیابی كارهای انجام شده و مقایسه آن و با اهداف و برنامه ها سبب می شود دید كاملتری داشته باشید. پس سعی كنید آن تصویر بزرگ را در ذهن خود داشته باشد و مرتباً آن را با وضعیت كنونی خود مطابقت دهد.اشتباه یازدهم: پذیرفتن غیر ممكن بودن، ساده تر از پیدا كردن راه حل مناسب است. من مهندسی داشتم كه بسیار ماهر بود ولی هر گاه ما می خواستیم وسیله ای را اصلاح یا بهینه سازی كنیم می گفت: شما نمی توانید به این روش این كار را انجام دهید. «و من باید مطمئن می شدم كه به آسانی حرف هایش را قبول نیم كردم. من باید دیدی فراتر می داشتم. اگر می خواهید یك كارآفرین باشید باید بتوانید كارهای جدیدی انجام دهید. افراد زیادی به شما خواهند گفت این ممكن نیست.» ولی نباید این حرف ها را به آسانی قبول كنید یك كارآفرین خوب همیشه راه حل مناسبی پیدا می كند.اشتباه دوازدهم: توجه بیش از اندازه به حجم فروش و تعداد مشتریان به جای اینكه به سود دهی كسب و كار توجه شود. افراد معمولاً بیشتر به حجم و مقیاس توجه می كنند. بیشتر كار آفرین ها تمایل دارند بگویند سازمانی را اداره می كنند كه بسیار بزرگ است، تعداد زیادی پرسنل دارد، این مقدار مساحت دارد و این قدر فروش دارد. معمولاً ما تمایل داریم در ذهن خود كسب و كاری بزرگ را پرورش دهیم تا اینكه به فكر ایجاد كسب و كاری پر سود باشیم. اما بدانید كه بانكداران و كارشناسانی كه سازما شما را برای خرید یا سرمایه گذاری بررسی می كنند از یك سازمان زیادی بزرگ خوششان نمی آید. كارآفرین ها معمولا افرادی خلاق و فنی هستند ولی باید یاد بگیرند یك مدیر و بازرگان خوب هم باشند.اشتباه سیزدهم: به جای اینكه به دنبال حقیقت باشید به دنبال تأیید هستید. این اشتباه بسیار متداول است شما می خواهید كاری را شروع كنید، بنابراین با افرادی كه برای شما كار می كنند صحبت می كنید. با خانواده و دوستان صحبت می كنید. اما درحقیقت به دنبال تأیید كار خود هستید. و به دنبال حقیقت نمی گردید. بلكه به دنبال كسی هستید كه به شما بگوید كار درستی انجام می دهید. اما همیشه حقیقت غیر از این است. ما محصول خود را آزمایش می كنیم و به حرف آزمایش كنندگان گوش می دهیم كه ببینیم چه می گویند. و به جای اینكه برای حقیقت ارزش قائل شویم بیشتر به حرف مردم كه می گویند «اوه این فوقالعاده است» اهمیت می دهیم.اشتباه چهاردهم: از دست دادن سادگی دید. بیشتر كاآفرین ها در آن واحد روی چند قسمت كار می كنند ولی هیچكدام را به درستی انجام نمی دهند. به جای اینكه تمركز خود را روی انجام درست همه كارها برای فروش هر چه بیشتر داشته باشند. آنها توجه كارمندان و وقت خود را برای انجام كارهای زیادی در آن واحد تقسیم می كنند. بنابراین كالای اصلی آنها به خوبی تولید نمی شود چون آنها كارهای زیادی انجام داده اند و از اصل قضیه دور شده اند. آنها كالایی دارند و می گویند می خواهند آن را به Wal-Mart (یك فروشگاه زنجیره ای معروف در آمریكا) بفروشند. پس از مدتی می گویند می خواهند محصول خود در شبكه فروش خانگی بفروشند و سپس می گویند فروشگاه های هدیه هم به نظر خوب می رسند. و از این دست.اشتباه پانزدهم: هدف بلند مدت و مقصد حرفه ای شفاف و واضح نیست. هدف بلند مدت شما باید مشخص باشد. این بدان معنا نیست كه شما عوض نمی شوید، اما وقتی كه هدفی را تعیین می كنید باید به آن سمت نشانه گیری كنید. این حرف ها وقتی اهمیت پیدا می كند كه افراد می خواهند محصول خود را تعیین كنند. و می پرسند چه محصولی انتخاب كنم؟ (تولید كنم؟) پاسخ بستگی به این دارد كه چه كاری را می خواهید انجام دهید. اگر می خواهید با این كار یك سازمان چند میلیون دلاری تاسیس كنید. شاید باید روی كالای خود تجدید نظر كنید. ولی اگر هدف شما یك شركت كوچك است قضیه فرق می كند. یا اگر می خواهید كسب و كاری راه بیندازید كه اعضای خانواده خود را مشغول به كار كنید بحث دیگری است. و شاید در این گونه موارد خیلی نیازی به اهداف بلند مدت نداشته باشید ولی اگر هرف كسب و كار شما شفاف و مشخص باشد. در موفقیت آن تاثیر زیادی دارد.اشتباه شانزدهم: از دست دادن تمركز و هویت. برای خلق یك سازمان با ارزش این مشكل را بیان می كنم. سازمان شما خود یك كالا است. شركت ها و سازمان های زیادی هستند كه سعی می كنند اهداف زیادی را در آن واحد دنبال كنند و به جای اینكه یك كسب و كار متمركز، معتبر و دارای هویت داشته باشند، فعالیتی شلوغ و درهم دارند. وقتی كه كسب و كار جدیدی راه می اندازید بسیار مهم است كه روی هدف و هویت شركت تمركز داشته باشید. اجازه ندهید قدرت سازما شما روی اهداف مختلفی كه به نتیجه رسیدن هر كدام از آنها پروسه ای سنگین است تقسیم شود چون به این ترتیب سازما شما ضعیف خواهد شد. مثلاً فرض كنید كه شركتی دارید كه محصول آن تنقلات مورد علاقه كودكان است حال اسباب بازی را به محصولات خود اضافه كنید فقط به این دلیل كه مشتریان شما ممكن است اسباب بازی هم بخرند شركت خود را تضعیف كرده اید. یك سازمان به تمركز روی آن چه هست نیاز دارد تا بتواند قدرت بگیرد.اشتباه هفدهم: نبود برنامه ای برای خارج شدن از این كسب و كار. یك برنامه برای خروج از كسب و كاری كه ایجاد كرده اید داشته باشید و سعی كنید آن را به بهترین نحو انجام دهید. به عنوان مثال من برای كسب و كاری كه اكنون راه انداخته ام یك برنامه 2 ساله دارم یعنی برنامه ای دارم كه پس از 2 سال فرصتی است تا بتوانم پول زیادی بدست آورم و سپس به كار دیگر مشغول شوم، شاید علتش این است كه آنقدر دلبستگی به آن كار ندارم و چون آن كسب و كار به اوج خود رسیده دیگر جذابیت كافی ندارد تا به آن كار ادامه دهم. بعد از سال اول به دقت بازار را بررسی می كنم و سعی در نوآوری در این زمینه خواهم داشت. و در همین زمان گزینه فروش سازمان را روی میز قرار می دهم چون چیزی باارزشتر از یك فروش خوب نمی توانم بدست آورم. این بدان معناست كه هیچ قرارداد داخلی امضا نمی كنم و منتظر شركت های چند ملیتی هستم تا شركت خود را به آنها بفروشم. از كارهای مربوط به حق امتیاز و انجام صحیح آنها مطمئن می شوم. و در عین حال تمام توجه خود را روی كیفیت كار معطوف می كنم تا از سطح استانداردها بالاتر باشد. كیفیتی بالاتر از محصولات سازمان های چند ملیتی كه احتمالاً شركت ما را خواهند خرید!یك استراتژی خروج هم می تواند این باشد كه سازمان خود را در آینده به فرزند خود بسپارید. مهمترین كاری كه باید انجام دهید این است كه شركتی بسازید كه ارزشمند و سود ده باشد و در این شرایط همه گزینه ها در برابر شماست: سازمان خود را نگه دارید، آن را بفروشید، برای آن تبلیغات كنید، حساب بانكی خود را پر پول كنید و ... . ولی به یاد داشته باشید، یك كسب و كار می تواند یك كالا هم باشد.
نقش مهندسین و متخصصان كارآفرین در رشد جامعه و راه صحیح آغاز یك كسب و كار جدید
زمانیكه یك مهندس یا یك دانشمند برای خودش كسب و كاری راه می اندازد نه تنها به خود بلكه به جامعه هم كمك بزرگی كرده است. افرادی كه هم تخصص دارند و هم كارآفرین هستند. در حقیقت همانند رحمی برای پرورش فنون جدید هستند. در حقیقت امروزه دانشمندان، متخصصان و مهندسان به این روش در رشد و توسعه جامعه و البته خودشان شركت می كنند. و هیچ طبقه ای از اجتماع مانند دانشمندان و مهندسان نمی توانند برای جامعه خود رفاه فراهم كنند.خوب اگر شما هم در كار یا حرفه ای تخصص دارید و می خواهید حرفه ای جدید شروع كنید باید ابتدا آگاهی های خود را درباره كسب و كار جدید افزایش دهید. در گذشته مهندسان با استخدام شدن در یك شركت بزرگ و معتبر و افزایش مهارت و تقویت تخصص خود می توانستند برای خود امنیت شغلی ایجاد كنند اما امروزه امنیت شغلی فقط به رقابتی عمل كردن و اطمینان از اینكه عملكرد ما اثر مستقیم بر موفقیت سازمان دارد بستگی دارد. باید بدانیم مشتری های واقعی ما كه هستند ما چه نیاز یا مشكل آنها را می توانیم رفع كنیم. و اعمال ما چگونه بر قسمت های دیگر سازمان تأثیر می گذارد.اگر شما یك استاد دانشگاه باشید دانش كسب و كار به شما كمك می كند یك ارتباط كاری سازنده با صنعت یا تولید برقرار كنید. این ارتباط در تحقیقات و تجربیات شما مؤثر است و دانشجویی كه تربیت می كنید توانایی های بیشتری در محیط كار خواهد داشت. و موفق تر خواهد بود. و استادانی كه باصنعت ارتباط دارند توجیه بیشتری برای دریافت بودجه تحقیقاتی نزد سازمان های تأمین بودجه دارند.مهندسینی كه معنا و مفهوم یك كسب و كار را می فهمند قادرند افراد را به گونه ای اداره كنند كه در آمد بیشتری داشته باشند. و باید بگویم كه دانش كسب و كار برای كسی كه می خواهد یك سازمان را مدیریت كند، توسعه دهد و منابع آن را تعیین و رشد دهد ضروری است.تكنولوژی یا همان فناوری روز می تواند هر سازمانی را در مكانی ویژه قرار دهد اما در دنیای پر از رقابت امروز افرادی موفقند كه دانش تخصصی و مدیریتی هر دو را با هم داشته باشند. به تجربه ثابت شده است كه مهندسین دانش مدیریت و كسب و كار موفق را بسیار سریعتر و بهتر می آموزند تا مدیرانی كه می خواهند دانش و تخصصی را بیاموزند كه در آن سررشته ای ندارند. پول درآوردن را آغاز كنید.
بیشتر كتاب ها و مقالاتی كه درباره آغاز یك كسب و كار جدید نوشته شده اند براساس مدل ریسك- سرمایه توصیه هایی ارائه می دهند. در این مدل شما یك فرصت را در یك بازار رو به رشد شناسایی كرده اید و یك تیم باتجربه و مدیران موفق استخدام می كنید و پول زیادی هم بدست می آورید. و درصدی از درآمد خود را برای سرعت بخشیدن به رشد كسب و كار خود خرج می كنید. این روش مزایا و معایب خود را دارد ولی این روش برای كسی كه می خواهد كار جدیدی را شروع كند بسیار گران است چون ممكن است تمام زندگی خود را به باد دهد و موفق نشود و طبق تحقیقات مهندسان با این روش خیلی موفق نبوده اند. همچنین سرمایه گذاران هم از این روش راضی نیستند. مدل با ریسك پایین
مدلی كه درباره آن صحبت كردیم معمولاً به یك سرمایه گذار احتیاج دارد و اغلب موارد نمی توان سرمایه گذاران را گول زد بنابراین ممكن است هیچگاه نتوانید یك سرمایه گذار مناسب پیدا كنید. باید بگویم آنچه درباره شروع یك كار جدید می شنوید معمولاً درباره شما كاربرد ندارد. توصیه من این است كه مدلی به كار ببرید كه ریسك شروع به كار آن پایین باشد. در چنین مدلی شما فرصت دارید مهارت های مدیریتی خود را تقویت كنید و همزمان به توسعه كار كسب و كار خود بپردازید و زمانیكه كه یك فرصت مناسب دست داد می توانید كسب و كار خود را توسعه دهید.این دو مدل لزوماً ناقض یكدیگر نیستند یا با هم ناسازگار نیستند روش بهینه این است كه برای شروع به كار از روش كم ریسك استفاده كنید. آنگاه زمانی كه كسب و كار شما قدرت پیدا كرد می توانید با قدرت ریسك بیشتری عمل كنید.عقل سلیم حكم می كند كه با روش كم ریسك شروع كنید. شما از كم شروع می كنید و پایه های كار خود را به صورت پایدار بنا می كنید و در عین حال اساس كار خود را می آموزید پس باید قدمهای اول را كوچك ولی پایدار برداشت در ابتدا ممكن است مشتریان شما خودتان دوستان و فامیل باشد در طول این مدت می توانید كار خود را تجزیه و تحلیل كنید ببینید مشتریان شما كه هستند و متوجه خواهید شد كه با سرمایه گذاری در كدام قسمت پول بیشتری بدست خواهید آورد. نتیجه این كار عاقلانه پول خرج كردن است به خاطر داشته باشید اگر پول كم آورید یا بدهی سنگینی داشته باشید كسب و كار شما نمی تواند پا بگیرد كم كم می توانید تیمی متشكل از افراد متخصص و كارا برای سازمان خود استخدام كنید پس باید برای رسیدن به این مرحله به اندازه كافی پول در آورید.باید خدمات یا محصولی را كه بهتر از هر كسی می توانید ارائه كنید روانه بازار كنید و به جای اینكه به كمیت توجه كنید باید توجه خود را به كیفیت كالا یا خدمات معطوف كنید. و در این میان خود را روی جذب مشتری با قدرت هر چه تمام تر متمركز می كنید و زمانی كه موفق شدید كالا یا خدمات خود را بفروشید آنگاه كار شما برای افزایش فروش ساده تر می شود. اكنون كه چند مشتری پیدا كرده اید می توانید به آنها چنان خدمات دهید كه هیچ كس نتواند آنها را از شما دور كند.اگر به این صورت عمل كنید پایه كار خود را چنان ریخته اید كه در آینده به مشتریان به صورت ویژه توجه خواهید كرد یا به عبارت دیگر به جای اینكه به مشتریان خود یك دید كلی داشته باشید نسبت به تك تك آنها آگاهی بیشتری پیدا خواهید كرد. این الگو یا مدل شروع با ریسك كم به این معنا نیست كه كسب و كار شما همیشه كوچك می ماند بلكه به این معناست كه در ادامه فرایندی كه صحبت آن شد مشتری ها چند برابر می شوند و در نتیجه كسب و كار شما هم بزرگ و بزرگ تر خواهد شد شما با درایت به سمت هدف گام برمی دارید و از منابعی كه در اختیار دارید به بهترین شكل استفاده می كنید و در هر مرحله یك كسب و كار موفق و پر سود را پایه گذاری می كنید.سازمانی كه به این شكل بنا می شود انعطاف پذیر، بدون تشریفات و آرمان گراست. تا اینكه فقط روی یك حرف یا ایده ای تجربه نشده تأكید داشته باشد. شما شانس بیشتری برای انجام كاری كه احساس می كنید درست است دارید. شما فرصت بیشتری دارید تا در بنای سازمان خود بیشترین نقش را داشته باشید و در عین حال هدف نهایی خود را كنترل كنید.برای شروع یك كسب و كار جدید ابتدا باید قوانین خود را به كار گیرید سپس باید به تدریج اطلاعات خود را درباره قوانین ریسك-سرمایه افزایش دهید و همزمان در كسب و كار خود تجربه كنید و قوانین خود را اصلاح كنید.ترجمه و تحقیق: علی یزدی مقدم نكاتی برای حضور مؤثر در رقابت تبلیغاتی هدف تبلیغات این است كه با كمترین هزینه بیشترین مخاطبان را جذب كنید. اگر این مهم به درستی انجام شود تبلیغات، موفقیت كسب و كار شما را به همراه خواهد داشت. در این مقاله برخی از مهم تریت نكات تبلیغات را به عرض دوستان می رسانیم.1- به دنبال مخاطبان هدف باشید. یك فعالیت تبلیغاتی باید روی قسمتی خاص و مشخص از خدمات یا محصولات شما متمركز شود. اشتباه معمولی كه بیشتر سازمان ها مرتكب می شوند این است كه به صورت كلی تبلیغ می كنند و روی محصولات به صورت تخصصی و تكی تبلیغ نمی كنند تا بتوانند توجه مشتریان بالقوه خود را معطوف به آن كالا یا خدمات كنند.2- برتری های قابل رقابت خود را نمایان سازید. یكی از كلیدهای تبلیغات موفق این است كه برای سازمان شما جایگاهی در ذهن مخاطبان ایجاد كند. روی فاكتورهایی كار كنید كه در آنها قوی هستید. باید خدماتی را كه شما یا كالایتان ارائه می كند به اطلاع مشتری احتمالی برسانید تا فرصت فكر كردن و انتخاب را داشته باشد. حقیقت این است كه تبلیغات زیبا و جالب فراوانی ساخته می شوند ولی در ارائه برتری های كالا یا خدمات عاجز هستند و نتیجه آن یك شكست تبلیغاتی است.3- یك لوگو داشته باشید و آن را منتشر كنید. وقتی كه در اتوبان در حال رانندگی هستید بدون اینكه تمركز خود را از دست بدهید می توانید نشان كمپانی مك دونالد را به خاطر بیاورید همینطور كمپانی ها و محصولات بسیاری وجود دارند كه آنها را با آرم و لوگویشان به یاد می آوریم. بسیاری از كمپانی ها هنگام تبلیغ یك لوگوی مناسب به عنوان نماد ندارند. تا با یك نگاه تصویری مناسب در ذهن مشتریان به جا بگذارند. 4- در جای مناسب تبلیغات كنید. ابتدا باید بدانید كجا تبلیغ كنید و از چه رسانه ای استفاده كنید بدانید كه برنامه رادیویی یا تلویزیونی مورد علاقه شما لزوماً برنامه مورد علاقه مشتریان شما نیست. بنابراین باید علاقه مشتریان خود را بشناسید و بدانید چه مجله ای می خوانند آیا از اینترنت استفاده می كنند یا اهل تماشای تلویزیون هستند. برای اینكه از كسب و كار خود درآمد خوبی داشته باشید باید خوب هم خرج كنید ولی ابتدا بدانید كجا پول خرج كنید.5- برای عایدی بیشتر باید بیشتر هم خرج كنید. شما می توایند از روش های مختلف برای شركت خود صرفه جویی كنید و به سرمایه خود بیفزایید ولی تبلیغات جایی نیست كه از هزینه های آن بزنید. چون تبلیغات سبب افزایش فروش می شود. راحت تر بگویم تبلیغات حرف آخر را می زند. یك تبلیغ موفق هر چند برای شما هزینه دارد ولی تأثیر آن بسیار بیشتر از حد تصور شماست.6- گوناگونی. بسیاری از صاحبان مشاغل به دنبال بهترین محل برای تبلیغات می گردند تا با كمترین هزینه بیشترین نتیجه را بگیرند. باید بگویم تبلیغ هم مانند سرمایه گذاری است یك سرمایه گذار زیرك هیچگاه همه سرمایه خود را روی سهام یك شركت سرمایه گذاری نمی كند. در تبلیغ هم این گونه است بهتر است بودجه تبلیغات خود را روی روش های مختلف هزینه كنید. یك ضرب المثل معروف اقتصادی هست كه می گوید: «هیچگاه همه تخم مرغ های خود را داخل یك سبد نگذار.»7- سعی نكنید همه چیز را برای همه كس فراهم كنید. هیچ كالا یا خدماتی وجود ندارد كه به درد همه كس بخورد. بسیاری از صاحبان كسب و كار به خصوص مدیران سازمان ها سعی می كنند به همه بازارها دست پیدا كنند. اما حقیقت این است كه این روش كارساز نیست. و برای كسب كارهای كوچك می تواند فاجعه آمیز باشد. بنابراین به جای اینكه فقط سعی كنید تبلیغات پر تیراژ راه بیندازید ابتدا باید مخاطبان واقعی خود را پیدا كنید!8- حاصل تبلیغ های خود را بررسی كنید. اگر به آنچه تاكنون گفته شده عمل كرده باشید حال گروه هایی از مردم را كه مشتری شما هستند شناسایی كرده اید. و باید بدانید تأثیر هر تبلیغ شما بر روی آن گروه ها چگونه بوده است؟ آیا آنها پیغامی را كه از طریق تبلیغ رسانده اید فهمیده اند؟ آیا اصلاً متوجه آن شده اند؟ حتی می توانید پرسشنامه هایی تهیه كنید و به صورت اتفاقی بین این افراد پخش كنید و بخواهید به آنها پاسخ دهند روش های مختلفی برای این كار وجود درد كه می تواند به شما كمك كند از نتایج تبلیغ خود باخبر شوید به این ترتیب عاقلانه و با زیركی تبلیغ كنید. اگر در اینترنت تبلیغ می كنید باید بگویم با كمی خطا به راحتی می توانید نتایج تبلیغات اینترنتی خود را بررسی كنید.9- از مشتریان بپرسید. به سادگی می توانید از مشتریان جدید خود بپرسید چگونه شما را پیدا كرده اند یا در مورد شما شنیده اند و به همین سادگی بسیاری از این مشتریان پاسخ درستی به شما نخواهند داد (یا پرسشنامه را پر نخواهند كرد.) ولی همان عده ای كه به این پرسش ها پاسخ می دهند می توانند اطلاعات ارزشمندی در اختیار شما قرار دهند.گرد آوری و ترجمه: علی یزدی مقدمنكاتی در طراحی لوگو در این مقاله سعی داریم در زمینه طراحی لوگو و نكاتی كه معمولاً به آنها توجهی نمی شود با شما صحبت كنیم به امید اینكه مورد توجه شما قرار گیرد 1- لازم نیست یك لوگو بگوید كه آن سازمان چه كار می كند. اگر برای یك رستوران لوگو طراحی می كنید اجباری نیست حتماً لوگوی شما به شكل یك غذا خوردنی باشد. یا برای كلینیك پزشكی وسایل پزشكی را نمایش دهد و ... فقط به دلیل مرتبط بودن موضوع طراحی لوگو نباید شكل آنرا قربانی كنید.لوگوی مرسدس بنز یك اتومبیل یا اجزایی از آن نیست یا لوگوی شركت اپل یك كامپیوتر نیست. از مشتری خود كمك بگیرید.شما به عنوان طراح لوگو باید به نیاز مشتری احترام بگذارید. بعضی مواقع آنها فقط یك لوگوی ساده و حرفه ای می خواهند تا فعالیت یا حرفه آنها در بین رقبا شناسایی شود بنابراین برای پرسیدن اینكه مشتری چه می خواهد شك نكنید. كاغذ را فراموش نكنید.امروزه طراحی لوگو بدون كامپیوتر غیر ممكن به نظر می رسد ولی استفاده از كامپیوتر به این معنی نیست كه طرح هایی را كه در ذهن دارید روی كاغذ امتحان نكنید و برای كشیدن طرح های اولیه روی كاغذ احتیاجی نیست كه یك نقاش یا هنرمند ماهر باشید. فراموش نكنید كه طرح هایی را كه روی كاغذ می كشید هیچگاه نمی توانید روی كامپیوتر ابداع كنید. اگر با من موافق نیستید قلم و كاغذ بردارید و شروع به كار كنید. مد را فراموش كنید.اگر بخواهید كفش و لباس بخرید توجه به مد بد نیست چون بعد از مدتی باید آنها را دور بیندازید ولی لوگوی یك كمپانی یا سازمان چیزی نیست كه مطابق مد روز طراحی شود بلكه باید با این دید كه سالهای سال بدون تغییر زیبا و جذاب باشد طراحی شود و اگر غیر از این باشد و مجبور باشید هر چند وقتی مطابق مد طراحی خود را عوض كنید عملاً از هدف اصلی طراحی لوگو دور شده اید چون لوگو باید برای بیننده نام و اعتبار یك سازمان را تداعی كند و اگر مرتب لوگو عوض شود به مردم فرصت به خاطر سپردن نشان آن شركت یا سازمان داده نخواهد شد. ابتدا از رنگ سیاه استفاده كنید.همیشه رنگ ها را بعد از اتمام طراحی به لوگو اضافه كنید. تشخیص ضعف های طراحی وقتی فقط با یك رنگ و به سادگی كشیده می شوند به مراتب ساده تر است. طرح مناسب را انتخاب كنید.طرحی كه برای لوگوی خود انتخاب می كنید باید مناسب حال و هوای آن شخص، شركت، سازمان یا سایت اینترنتی باشد. مثلاً اگر برای یك شركت وكالت لوگو طراحی می كنید نباید اشكال طنز به كار ببرید یا اگر برای یك مؤسسه كه در ارتباط با كودكان است لوگو طراحی می كنید استفاده از طرح های خیلی جدی جالب نیست. یك لوگوی ساده بهتر در ذهن می ماند.هر چه لوگوی شما ساده تر باشد به خاطر سپردن آن ساده تر است. و به خاطر داشته باشید هدف از طراحی لوگو این است كه با یك نگاه در ذهن بیننده حك شود اگر به لوگوی سازمانهای بزرگی مانند میتسوبیشی، سامسونگ، BBC، ... دقت كنید متوجه می شوید كه لوگوی آنها چقدر ساده است ساده بودن لوگو یك برتری دیگر هم دارد و آن این است كه انعطاف پذیری شما در ابعاد لوگو بیشتر می شود و می توانیدلوگوی آن سازمان را در متن ها، تبلیغات و...مختلف استفاده كنید بدون اینكه جزئیات آن (در اثر كوچك شدن ) از بین برود. فقط یك چیز را بخاطر بیاورندلوگوی شما باید به گونه ای طراحی شود كه فقط یك چیز را در ذهن بیننده تداعی كند آنهم یك سازمان است. پس این لوگو باید منحصر به فرد باشد تا در میان تمام زرق و برق ها و جذابیت ها خود نمایی كند و فقط یاد آور آن چیزی باشد كه برای آن طراحی شده است. سخن بزرگان درباره خوش بینی حرفه ای
اگر از آن دسته افرادی هستید كه از جملات پر معنا و زیبا برای ایجاد انگیزه حرفه ای استفاده می كنید یا بدنبال سخنانی هستید كه برای شما الهام بخش باشد پس توصیه می كنم این جملات را كه برای شما خوانندگان عزیز یاد بگیر دات كام جمع آوری و ترجمه شده است ملاحظه كنید و از آن لذت ببرید. نكته ای كه درباره این جملات لازم به ذكر است این است كه در جمع آوری آین سخنان بیش از اینكه به فردی كه آنرا گفته است توجه شود به محتوای آن توجه شده است.«خوش بینی دائمی چند برابر كننده نیروست» - كالین پاول«خوش بینی بنیاد و شالوده شجاعت است» - نیكلاس پاتلر«گروهی از مردم نیمه پر لیوان لذت می برند و گروه دیگر حسرت نیمه خالی آنرا می خورند. حقیقت این است كه لیوانی با مقدار مشخصی آب موجود است و از آن به بعد همه چیز به شما بستگی دارد.» - دكتر جمیز اس ولوكو« افراد خوش بین وجود دارند و در مقابل افراد بدبین هم وجود دارند. انتخاب با شماست خوش بین باشید یا بد بین.» - هاروی مك كی«سختی های زندگی به من آموخت كه دلسرد شدن خیلی دشوار نیست. اما سخت كار كردن و خوش بین بودن سبب می شود اعتماد و عزت نفس خود را باز یابید.» - لوكیل بال«ما ملت قوی، درشت اندام و كامیابی هستیم. خوشبینی ماهیت موفقیت ماست. و خلاقیت ما را پیش می راند و روح كار آفرینی ما را قدرت می بخشد. این همان چیزی است كه سبب می شود روی آینده سرمایه گذاری كنیم و برای خود اهداف بزرگ و جاه طلبانه داشته باشیم.» - بیل فرینست«من از نظر خودم انسان خوش بینی هستم و به نظر نمی رسد هیچ چیز دیگری اینقدر بدردم بخورد.» - وینستون چرچیل«اگر چه نمی توانیم هر چه را كه برای ما رخ می دهد كنترل كنیم، ولی می توانیم آنچه را در درون ما اتفاق می افتد كنترل كنیم.» - بنجامین فرانكلین«یك فرد خوش بین در بلا و بدبختی فرصت ها را می بیند، و یك فرد بد بین در فرصت های طلایی بدبختی ها را می بیند.» - وینستون چرچیل«اگر فكر می كنید كاری را می توانید انجام دهید یا فكر می كنید نمی توانید آن را انجام دهید حق با شماست.» - هنری فورد«در بین همه چیز هایی كه قدرت زیادی دارند فقط تعداد كمی از دید مثبت قدرتمند تر است. یك لبخند یك دنیا خوش بینی و امید. یك «تو می توانی» درست وقتی كه همه چیز به هم ریخته است.» - ریچارد ام دِوُس«برای اینكه مشكل را حل كنید باید باور داشته باشید حل مشكل امكان پذیر است. وقایع شگفت آور برای افرادی كه باور عمیق دارند رخ می دهد. بنابراین اگر باور داشته باشید كه راه حل را پیدا می كنید آن را پیدا خواهید كرد.» - نورمن وینسنت«خوش بینی ایمانی است كه منجر به كامیابی می شود. هیچ چیز بدون امید و اعتماد به نفس انجام نمی شود.» - هلن كلر«هیچ انسان بدبینی تا كنون اسرار كهكشان ها را كشف نكرده است یا به سمت سرزمین های كشف نشده دریانوردی نكرده است، یا دنیایی جدید و روحانی در مقابل چشمان دیگران نگشوده است.» - هلن كلر تعیین چشم انداز حرفه راهنمایی برای انتخاب بهترین شغل برای شماآیا می دانید چه حرفه ای را دوست دارید یا در چه رشته ای موفق و خوشحال خواهید بود اگر زمینه كاری خود را مشخص كرده اید آیا هدف و ایده آل خود را مشخص كرده اید؟ آیا برای حرفه خود یك نقطه اوج مشخص كرده اید؟ و اگر اكنون از شما درباره آن بپرسند می توانید به این سؤال پاسخ دقیق و روشنی بدهید؟ آیا اكنون به سمت آن نقطه اوج در حركت هستید؟ در این مقاله می خواهیم درباره تعیین « دور نمای حرفه ای » صحبت كنیم این كار فرایندی است كه زندگی آینده و سرنوشت شما را تحت تأثیر قرار خواهد داد. این فرایند شامل انتخاب حرفه مورد علاقه، مشغول شدن به آن و حتی گاه تغییر شغل است. البته بیشتر بحث ما در باره بهترین راه برای انتخاب یك شغل ایده آل است. هر چند این كار ممكن است یكبار در زندگی هر كسی رخ دهد ولی معمولاً كمتر كسی به اندازه كافی روی آن تمركز می كند حال آنكه اگر انتخاب شغل آگاهانه و با دقت انجام گیرد می تواند زندگی شما را دگرگون سازد و دیدگاه شما را به فعالیت های روزانه تغییر دهد می توانید انسان موفقی باشید و به همه آنچه كه آرزوی آنرا داشته اید برسید. و اما اولین قدم: تعیین دورنمای حرفه ایاین یك فرایند 4 مرحله ای است كه برای اجرای هر مرحله باید به قدر كافی تلاش كنید. خوددرباره خودتان، توانایی ها، علایق و... تا می توانید اطلاعات جمع كنید.· علایق - موفقیت و علاقه از هم جدایی ناپذیرند. آیا انسان موفقی را می شناسید كه هر روز با تنفر و از روی اجبار سر كار برود. پس برای علایق خود ارزش زیادی قایل شوید. و برای تصمیم گیری به آن اهمیت دهید چون این عمر شماست، آینده شماست. بدانید كه هیچ چیز بیشتر از شغل آدم با او همراه نیست. چه حرفه ای است كه اگر از همه كار فارغ شوید دوست دارید آنرا انجام دهید، بدون آنكه به درآمد آن فكر كنید.· ارزش ها - اگر كاری را قبول كنید كه با ارزش های شما مغایرت داشته باشد یا هیچ پیشرفتی در آن نخواهید داشت یا اگر هم ارتقایی در كار باشد آنقدر بزرگ نخواهد بود. چون همیشه بر خلاف اعتقاد خود عمل كرده اید و تردید همراه همیشگی شما خواهد بود. ولی موفقیت شغلی زمانی بدست می آید كه به كار خود ایمان داشته باشید.· وظایف - وقتی كه با دیگران كار می كنید چه وظایفی را به عهده می گیرید و كرام كار است كه وقتی انجام می دهید همه از كار شما راضی هستند، دقت كنید. این كار به پیدا كردن نقش تان در یك گروه یا تیم كاری كمك بسیاری می كند.· مهارت ها و استعداد ها - بدانید كه اگر در حرفه خود مهارت بالایی داشته باشید بالاترین رضایت شغلی را خواهید داشت. بنابراین سعی كنید لیستی از كار هایی را كه در انجام آنها مهارت دارید بنویسید و روی آنها كار كنید لازم نیست دقیقاً یكی از این كار ها شغل شما باشد بلكه تلفیقی از یك یا چند تا از این فعالیت ها و علایق می تواند معجون قدرتمندی برای موفقیت بسازد. البته بنده منكر این نیستم كه مهارت شما به مرور در هر كاری كه باشید افزایش می یابد ولی هر كسی مهارتی دارد كه می تواند ادعا كند در آن خیلی خاص است و اگر روی آن كار كند نتیجه شگفت انگیزی خواهد گرفت.· محیط و شرایط كاری - محیط كار برای بسیاری مهم است بعضی ها محیط اداری و آرام را می پسندند بعضی ها دشت بیابان و بعضی ها هم از یك كارگاه مجهز لذت می برند. خوب این به روحیات شما بستگی دارد. در انتخاب حرفه سعی كنید به این عوامل هم توجه كافی داشته باشید چون گاه عوض كردن محیط كار به قیمت تغییر شغل تمام می شود. پس بهتر است در انتخاب محیط كار از ابتدا دقت كنید.· تمایلات برای پیشرفت - همه انسان ها میل به تكامل و پیشرفت دارند ولی این حس در بعضی افراد قوی تر است اگر شما هم از جسارت و جاه طلبی زیادی برخوردار هستید شاید یك زندگی كارمندی نتواند شما را ارضاء كند.· واقعیت های شما - درست است كه در انتخاب هدف نباید خیلی خود را محدود كنید و تا می توانید بزرگ فكر كنید ولی برای برداشتن قدم های مطمئن تر كه منجر به شكست های دلسرد كننده نشود باید به خود فرصت كافی بدهید باید هدفی انتخاب كنید كه لااقل در بهترین شرایط ممكن قابل دسترسی باشند. باید شرایط اجتماعی را كه در آن زندگی می كنید در نظر بگیرید دانش و منابع مالی خود را مد نظر داشته باشید. آیا برای شروع یك كار جدید می توانید كار خود را رها كنید و تا مدت ها بدون درآمد زندگی كنید یا بهتر است ابتدا به صورت پاره وقت كار های خود را انجام دهید و بسیاری واقعیت های دیگر كه خود بهتر از هر كس دیگری می دانید. همه اینها را گفتم تا با دقت بیشتری وضعیت خود را مشخص كنید اما فراموش نكنید كه شما انسان هستید یك موجود خارق العاده كه می تواند كار های شگفت انگیزی انجام دهد. و داشتن یك هدف بزرگ ولی بلند مدت بسیار محرك و هیجان انگیز خواهد بود. انتخاب هاحال با توجه به همه شرایط بالا و شناختی كه از خود پیدا كرده اید تعداد محدودی انتخاب برای شما می ماند. برای اینكه از بین آنها مناسب ترین را انتخاب كنید مراحل زیر را انجام دهید.· فهرستی از كار هایی را كه مایل به انجام آنها هستید، تهیه كنید. بله آنها را بنویسید چون نوشتن به شما كمك می كند اهداف خود را شفاف سازید.· درباره هر كدام از رشته های مورد علاقه به اندازه كافی تحقیق كنید. شاید برداشت های شما با واقعیت متفاوت باشد.· درباره بازار كار هر رشته تحقیق كنید. البته بازار كار هر رشته یك دوره زمانی دارد و بازاری كه اكنون رونق بالایی دارد ممكن است چند سال بعد اینگونه نباشد و كسانی در این بازار می توانند موفق باشند كه با علاقه و ایمان به فعالیت خود ادامه می دهند.خوب اكنون شما هستید با لیستی از مشاغل مورد علاقه كه درباره هر كدام به اندازه كافی تحقیق كرده اید حال می توانید مزایا و معایب هر رشته را در مقابل آن بنویسید و بسته به اهمیت برای هر برتری یك نمره مثبت و برای هر عیب یك نمره منفی قرار دهید این نمره می تواند از صفر تا صد باشد. در هنگام امتیاز دادن باید به نتایج حاصل از مرحله اول یعنی خود شناسی توجه ویژه داشته باشید و كاملاً با خود صادق باشید. چون این سرنوشت شماست. اگر همه این كارها را انجام داده باشید در نهایت به یك یا دو گزینه می رسید.خوب حقیقت این است كه فقط با تحقیق نمی توان همه چیز را فهمید و حقایق با ارزشی وجود دارند كه فقط با تجربه می توانید آنها را درك كنید. ولی گاه تجربه كردن خیلی گران تمام می شود پس چه باید كرد؟ آیا باید بایستیم و هیچ كاری نكنیم؟ یا اینكه بدون هیچ دست آویزی خود را به امواج ناشناخته بسپاریم؟ البته هیچكدام. برای تجربه كردن لازم نیست ناگهان همه پل های پشت سر خود را خراب كنید و خود را در دریای ناشناخته بیندازید بلكه می توانید با ریسك كم در راه جدید پا بگذارید. تا به مرور تجربه شما بیشتر شود. می توانید:· به صورت پاره وقت روی رشته مورد علاقه خود كار كنید.· به صورت داوطلبانه و رایگان در حرفه مورد علاقه خود مشغول به فعالیت شوید.· از دوره های آموزشی در این زمینه استفاده كنید.· با افراد با تجربه و موفق در زمینه مورد علاقه خود صحبت كنید و از مزایا و معایب آن بپرسید.· مقالات آموزشی درباره حرفه ایده آل خود بیابید و مطالعه كنید.· به تحقیقات خود ادامه دهید ولی این بار تخصصی تر این كار را انجام دهید و بیشتر به جزئیات دقت كنید. اكنون كه این مرحله را طی كرده اید باید بدانید شكست و موفقیت ، ریسك و برد، سختی و كامیابی در هم آمیخته اند آنچه گفته شد بدان معناست كه باید به مرور همراه با افزایش تجربه، ریسك خود را افزایش دهید. چون تجربه چراغ راه شما خواهد بود تا از مسیر مطمئن تر و با سرعت بیشتری حركت كنید. و در هنگام زمین خوردن عكس العمل مناسب نشان دهید. تطابقدر این مرحله موقعیت های شغلی را به صورت دقیق تر تعیین می كنید مثلاً اگر می خواهید كشاورزی كنید می خواهید چه موقعیتی داشته باشید آیا می خواهید محصول خاصی بكارید آیا می خواهید محصولات خود را صادر كنید آیا می خواهید قسمتی از كار را به افراد یا شركت های دیگر بدهید جایگاه شما كجاست. اكنون باید یك موقعیت شغلی بلند مدت و موقعیت شغلی كوتاه مدت تعیین كنید. مثلاً در كوتاه مدت شما باید خودتان به تنهایی در باغچه ای كوچك كار كنید ولی در آینده زمین های زیادی خواهید داشت كه باید آنها را مدیریت كنید. تا می توانید دورنمای خود را شفاف و مشخص كنید. این به شما كمك می كند مصمم تر و با قدرت بیشتری حركت كنید. در پایان این مرحله باید هدف شما كاملاً شفاف و واضح همراه با جزئیات دقیق مشخص شده باشد. عمل كردنحال كه دورنمای شما واضح و شفاف مشخص شده است باید هدف خود را به اهداف كوچكتر تقسیم كنید آنقدر كوچك كه كاملاً قابل دستیابی باشند و شروع به كار كنید. برای رسیدن به اهداف خود باید زمان كافی برای طی كردن هر مرحله داشته باشید اگر در زمان بندی وقت كافی برای رسیدن به هدف در نظر نگیرید حاصل آن دلسردی است. معمولا برای اهداف بلند مدت و بزرگ زمان 10 ساله در نظر می گیرند. اكنون كه هدفی مشخص دارید و به آن ایمان دارید كمتر نیرویی است كه بتواند مانع موفقیت شما بشود.قدرت خود را پراكنده نكنید در سلسله مباحث «هنر پول در آوردن» یكی از توصیه های اكید این است كه تمام قدرت خود را فقط بر روی یك كسب و كار متمركز كنید. باید با اطمینان و اعتقاد به كاری كه دارید روی هدف خود كار كنید تا بتوانید موفقیت ها را لمس كنید. تلاش مستمر همراه با اراده قوی شما را به مقصدی می رساند كه در رویای خود تصورش را داشتید.وقتی فردی (به خصوص آقایان) افكار خود را روی اهداف مختلف تقسیم نمی كند و همه تمركزش روی یك هدف بزرگ است آنگاه ذهنش به طور مداوم دستوراتی برای بهبود اوضاع صادر می كند و این همان چیزی است كه سبب رونق كسب و كار چنین فردی می شود. ولی اگر این شخص اهداف مختلفی داشت افكارش با دو جین موضوع مختلف مختل و منحرف می شد. افراد زیادی فرصت ها و بخت اقبال را از دست می دهند چون خود را با چندین شغل به طور همزمان درگیر كرده اند و هیچگاه وقت كافی برای تمركز روی، پیشرفت و افزایش مهارت در یكی از این حرفه ها را نخواهند داشت. یك ضرب المثل قدیمی هست كه می گوید: «با یك دست چند هندوانه می توانی برداری»شاید شما یكی از افراد چند شغله باشید كه به خاطر نیاز مالی مجبور باشید دو یا چند شغل مختلف داشته باشید خوب اگر به خاطر هدفی بزرگ به صورت موقت این كار را انجام می دهید بحث دیگری است هر چند توصیه من به شما این است كه اگر می توانید قناعت كنید و وقت و تمركز خود را بر روی هدف اصلی و كسب و كاری كه می خواهید داشته باشید بگذارید و سعی كنید مهارت ها و دانش خود را در یك زمینه تخصصی خود تقویت كنید آنگاه احساس خوبی خواهید داشت و آینده ای روشن انتظار شما را خواهد كشید. بهترین كار را انجام دهید.
از سلسله مقالات هنر پول درآوردنكاری را كه دیر یا زود باید انجام دهید همین الان انجام دهید هر سنگی كه در برابر شما قرار دارد بهتر است زودتر آن را بغلتانید. بسیاری از این كارها فقط یك ساعت وقت شما را می گیزند ولی ترس مانع از عملكرد بسیاری از افراد می شود چون وقتی با مشكلی روبرو می شوید و اقدامی نمی كنید عملاً آن را برای خود بزرگ كرده اید پس همین الان زمان دست به كار شدن است یك ضرب المثل قدیمی هست كه می گوید: «هر كاری كه ارزش انجام دادن ندارد می ارزد كه آن را به بهترین شكل انجام دهید.» افراد زیادی در كسب و كار خود بسیار موفق اند و بخت و اقبال همیشه با آنهاست نه به این دلیل كه خیلی خوش شانس هستند بلكه به این دلیل كه هیچ قسمت از كار خود را كوچك نمی شمارند و همه كار را به نحو احسن و كامل انجام می دهند و در همین حال افراد دیگری كسب و كار مشابه آنها را دارند و همیشه در فقر به سر می برند چون آنها كار خود را نصفه و نیمه و با بی دقتی انجام می دهند. جاه طلبی، انرژی، مهارت هنر و پشتكار همه شرط لازم برای موفقیت حرفه ای هستند.بخت و اقبال همیشه به افراد شجاع رو می كند و هیچگاه كسی را كه به خودش كمك نمی كند یاری رسان نخواهد بود. با تنبلی و منتظر معجزه شدن دو معجزه در انتظار شما خواهد بود، یا زندان یا گوشه ای از خیابان. از تنبلی عادت های بد متولد می شود و به مردان لباس ژنده و مندرس می پوشاند.مرد فقیر بی خانمان و ولخرج به مردی ثروتمند می گفت:«من كشف بزرگی انجام داده ام، در دنیا پول كافی برای همه ما هست، اگر این پول به مساوات بین همه مردم دنیا تقسیم شود و البته باید این كار انجام شود و همه ما با هم خوشبخت و خوشحال زندگی خواهیم كرد.»اما مرد ثروتمند به او گفت:«اما اگر همه مردم مانند تو زندگی كنند همه پولهایشان را بعد از 2 ماه از دست خواهند داد. و آنگاه چه باید كرد؟»مرد فقیر گفت:«البته اما آن هم راه حلی دارد دوباره همه پول ها را به مساوات تقسیم می كنیم!؟» پنج شنبه 22/10/1390 - 11:3
آموزش و تحقيقات
1. به دیگران قول 100% بدهید كه كاری را تا تاریخ معینی به اتمام خواهید رساند. قول دادن به دیگران در شما انگیزه ایجاد می كند.2. در مطالعه مجلات ، به منظور صرفه جویی در وقت ، مقالات مورد نیاز خود را جدا كنید و برای مطالعه بعدی بایگانی كنید.3. تندخوانی را یاد بگیرید تا بتوانید در مدت كوتاهتری مطالب بیشتری را مطالعه كنید.4. هر فعالیتی در جهت تقویت انضباط فردی برای استفاده بهتر از وقت و مدیریت زمان باعث تقویت سایر اصول انضباطی نیز می شود.5. با حذف تمام كارهایی كه انجام آنها از اهمیت ناچیزی برخوردار است ، می توانید كارهای خود را با سرعت بسیار بیشتری به اتمام برسانید.6. پیش از آن كه یك كتاب را به طور كامل بخوانید ، با ورق زدن و مرور سریع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببرید.7. از خواندن مطالب غیرضروری خودداری كنید. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هایی كه به آنها نیاز ندارید قطع كنید.8. هنگامی كه بسیار خسته اید، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن یكی از بهترین راه های استفاده از وقت است.9. هر روز مقداری از وقتتان را به این اختصاص دهید كه در مورد هدف های اصلی و واقعی خود و راه های بهتری كه از طریق آنها می توانید روز به روز به هدف های خود نزدیك تر شوید فكر و تأمل كنید.10 . رشد شخصیت ، عامل اصلی صرفه جویی در وقت است. هر قدر انسان برتری شوید با صرف وقت كمتری می توانید به هدف های خود برسید.11 . سعی كنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل كنید.12 . همیشه برای انجام كارهایتان جدول زمان بندی شده داشته باشید و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنویسید.13 . هر كاری كه انجام می دهید در واقع دارید وقتتان را می فروشید. آن را ارزان نفروشید.14 . راهكارهای مدیریت زمان ، قدرت قضاوت، پیش بینی ، اطمینان و انضباط فردی را افزایش می دهد.15 . مدیریت زمان ( تنظیم وقت ) بیش از هر چیز نیاز به انضباط فردی ، خویشتن داری و تسلط بر نفس دارد.
پنج شنبه 22/10/1390 - 11:2
آموزش و تحقيقات
نویسنده : فتح‌اللهی، افشینسال انتشار : 1385چكیدهمی دهد.منبع : روزنامه همشهری، یكشنبه 17 دی 1385، سال پانزدهم، شماره 4177، صفحه 12.توضیح : برخی از مطالب مربوط به ماتسوشیتا و كیم‌ووچونگ از كتاب «نقش دل در مدیریت» مرحوم دكتر كاشانی عضو هیأت علمی سازمان مدیریت صنعتی اقتباس شده است.كلیدواژه : منابع انسانی ؛ سرمایه انسانی ؛ نگهداشت نیروی انسانی
منابع انسانی در سازمان‌هایی كه به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف كرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها كه آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلكه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت كاركنان اینگونه سازمانها برای حركتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند. این مقاله تلاش دارد كه با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الكترونیك ماتسوشیتا و «كیم‌وو چونگ» مدیر شركت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفكنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آینده‌ساز و حتی‌المقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق می‌گردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است كه اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نكند، برای دوره‌ای طولانی، آینده شركت با مخاطره مواجه می‌شود، به طوری كه خروج از آن وضعیت اسفناك برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده‌سازی پرسنل به گونه‌ای است كه سازمان را جزیی از وجود خود تلقی كنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی‌بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به كار رنگ ببازد و فعالیتهای واقعی جایگزین آنها شود.با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی كه در حوزه جذب كاركنان، كیفیت پرداختها، ترفیع كاركنان، كیفیت عملكرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است كه علاوه بر جذب بهترین كاركنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یكی از شاخصهای ارزیابی عملكرد شركتها را، توانایی حفظ كاركنان توانمند می‌داند.مدیران ژرف‌اندیش به خوبی می‌دانند كه سازمان یعنی جمعی از كاركنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی‌كند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به كار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در كوتاه‌مدت دوام می‌آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی‌برد.اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری‌ها قرار می‌گیرد، كاركنان به جای اینكه به بهبود كار در سازمان خود بیندیشند، از امكانات آن (تلفن و فكس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می‌كنند و انگیزه‌های كاری رو به زوال می‌گراید و سازمانی كه در آن انگیزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان كه گفته شد سازمان بدون كاركنان معنایی ندارد.مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حركت‌هایی كه برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اكثر سازمانهای ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلكه كار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.روالی كه در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاكم بود. این در حالی است كه حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شركتهای آمریكایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیكی، احساسی و روحی – روانی كاركنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی كه احتمالا كارمندان از وضعیت مناسبت فیزیكی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا كاركنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود كه حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمانها بسیار گسترده است. اما در سازمانهای ایرانی، واحدهای منابع انسانی كه اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدك می‌كشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام كه راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت كارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی كه دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاكید كرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.البته این نكته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت كه مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افكند و تا زمانی كه اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد كند. از این‌رو، سازمانهای ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محركه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و ركود كاری نجات دهند.ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شركت «ماتسوشیتا الكترونیك» كه محصولات برقی آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید كالاهای با كیفیت متنوع و ارزان كرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را كه بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی كه خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی كه در نجات مردم كشورش از طریق تولید كالاهای با كیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.او كه خود را عامی و كم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 كتاب به جهانیان ارائه كرده است، آنها را حاصل كشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوك كاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و كاركنان زیرنظر خود و همدل كردن آنان با خود است. او در یكی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه كاری خویش به همكارانش می‌نویسد: آن اوایلی كه بعد از جنگ داشتیم رشد می‌كردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه كردند، آنها می‌گفتند كه تقاضا زیاد است و تنها یك شركت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌كند. من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یك معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را كه یك معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد كرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید كنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌كننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری كند. این فلسفه كاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این كار را كردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد كه ماتسوشیتا قبل از آنكه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاكید می‌كند كه بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود كه وقتی شركت ماتسوشیتا الكترونیك، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینكه از حقوق و مزایای پرسنل كم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان كاسته می‌شود و زمانی كه قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه كاری كاركنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شركت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آكیو موریتا) نیز می‌توان دید.«كیم‌وو چونگ» مدیر شركت دوو در كتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی كه آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوشبینی، تلاش برای كسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت كشورش، كره، بوده است.بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی كه صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلكه كاركنان و مدیران در كنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشتركی را دنبال می‌كنند. به این معنی كه كاركنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی كه در اكثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شركت را در اختیار كاركنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود كه علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین كاركنان به چشم نمی‌خورد.كوتاه سخن اینكه، یك ریشه اصلی تمام معضلات و مشكلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است كه این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیطهای كاری شده است.بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (كاركنان) راه اعتلای كشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام كه سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نكند و كاركنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی كردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهره‌وری در اقتصاد كشور، رویایی بیش نخواهد بود. پنج شنبه 22/10/1390 - 11:1
