تبیان، دستیار زندگی

برای این که مدیر بتواند به رهبری اثر بخش تبدیل شود و دارای قدرت شخصی باشد، می تواند مسائلی را رعایت کند که اکنون به بحث و بررسی آنها می پردازیم:

1. یگانگی هدفها

در مجموعه ها و سازمانهای مختلف هر کس برای رسیدن به هدفی تلاش می کند. مدیر برای خود هدفی دارد که می تواند تأمین مخارج زندگی، رسیدن به مقام بالاتر، اثبات موفقیت و تواناییهای خود، خدمت به کشور یا خدمت به اسلام باشد. همچنین نیروها هم برای خود اهداف دارند، اعم از تأمین مخارج زندگی، اثبات تواناییها، علاقه به تلاش و کار، تمایل به موفقیت مدیر مورد علاقه، نجات کشور یا خدمت به دین خدا. سازمان هم برای خود دارای اهدافی است، مانند تولید کالا، انجام دادن خدمت خاصی به ارباب رجوع یا یاری رسانی به بخشی از جامعه و...
اگر مدیر بتواند اهداف این سه شخصیت- خودش، سازمان، زیر دستان- را به یکدیگر نزدیک کند، به همان اندازه ای که در این عمل موفق باشد، به اثر بخشی نزدیکتر شده و در تحقق اهداف سازمانی موفقتر خواهد بود.
اگر مدیر بتواند در مجموعه، حالتی ایجاد کند که زیر دست، وصول به هدف خود را در تحقق اهداف سازمان ببیند، مثلاً اگر هدف او تأمین مخارج زندگی است، احساس کند این هدف در صورتی تحقق
می یابد که تولید، بیشتر شود و هر چه کارایی سازمان بیشتر می شود، او هم به هدف خود نزدیکتر می شود؛ همچنین اگر بتواند اهداف خودش را با این دو هدف نزدیکتر کند، یعنی اگر موفقیت یا خدمت به اسلام یا هر هدف دیگری که دارد در پیشبرد اهداف سازمان ببیند، به همان اندازه در اثر بخشی موفقتر خواهد برد.
نویسنده ای در این باره چنین می نگارد:
درجه ی یگانگی هدفها بستگی دارد به حدی که افراد و گروه ها هدفهای خود را بر اثر تحقق هدفهای سازمانی تحقق یافته ملاحظه می کنند. وقتی همه در هدفهای سازمانی سهیم باشند وضعی پیش می آید که «مک گرگور» آن را یگانگی راستین هدفها می نامد.
برای نشان دادن این مفهوم ما می توانیم یک سازمان را به دو گروه تقسیم کنیم: مدیریت و زیردستان. به ترتیب هدفهای این دو گروه و منتجه تحقق هدفهای سازمانی که آنها بدان تعلق دارند در شکلهای 3-8، 4-8، 5-8، 6-8 نشان داده شده است. (1)
هر آنچه هدفهای زیردستان و هدفهای مدیریت به طرف هدفهای سازمان نزدیک شود موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد که در نمودارها با متصل کردن فلش هدفهای مدیر و زیردستان به یکدیگر، مقدار نزدیکی سازمان به اهدافش نشان داده می شود:
همانگونه که در شکل (6-8) دیده می شود، اگر اهداف مدیریت، اهداف سازمان و اهداف زیردستان با یکدیگر مغایرت داشته باشند، نه تنها از تحقق اهداف سازمانی خبری نخواهد بود، بلکه باید به درجه بندی خسارتهای وارده پرداخته شود.
در مدیریت ژاپنی برای رسیدن به یگانگی هدفها و برای این که همه افراد تحقق اهداف سازمان را بهترین آرزوی خود بدانند و به عنوان هدف خویش تلقی کنند و برای نیل به آن از هیچ تلاشی دریغ نکنند از روشهای خاصی استفاده می کنند.
در کتاب بازسازی و رشد بعد از جنگ در ژاپن آمده است:
البته برای تشویق کارگروهی کارکنان یک شرکت یا سازمان کارهایی از قبیل زیر انجام می دهند:
جلسات گروهی و دسته جمعی صبحگاهی برای اعلان برنامه های روزانه و بالا بردن روحیه منعقد می شود، گاهی جلسات به صورت هفتگی برپا می گردد و شعارهای شرکت در این جلسات تکرار می شود. خبر تحولات شرکت، موفقیت ها و شکستهای آن به اطلاع همه رسانیده می شود تا احساس مشارکت در همه بیدار بماند.
نکته دیگر این که مدیریت به شیوه ژاپنی که امروز در دنیا از شهرت خاصی برخوردار می باشد، مدیریتی است گروهی که وحدت، اساس و محور آن را تشکیل می دهد. سلطه رفتار گروهی در ژاپن به سنت مسؤولیت گروهی بر می گردد، گروه ها مسؤولیت اعمال افراد عضو خود را می پذیرند، عمل خلاف یک عضو در درجه اول متوجه گروه و رهبران است تا خود فرد. افراد اغلب به عنوان گروه خود شناسایی می شوند، تولیدات حاصل تلاش گروه عنوان می شود .... (2)
همه بخشهای اقتصادی، واحدهای تولیدی، گروه ها و اقشار مختلف مردم جناحهای سیاسی، شرکتهای بزرگ و کوچک همه و همه احساس می کنند که هر یک جزئی از کل یک واحد به نام ژاپن هستند که باید با یکدیگر هماهنگ کار کنند و مکمل یکدیگر باشند. (3)

یگانگی هدفها در مدیریت اسلامی

یگانگی هدفها در مدیریتهای اسلامی به نحوی بسیار قوی می تواند تحقق پیدا کند. در صورتی که مدیران بتوانند اهداف خود را به هدف یاری دین خدا محو سازند و این حالت را در بین کارگزاران و زیردستانشان نیز ایجاد نمایند و یا برنامه های منظم این انگیزه را تقویت کنند و برمحور یک نقطه اساسی که همان جلب رضای خداوند است همه نیروها را جمع کنند حرکت به سوی اهداف سازمانی را سرعتی غیر قابل تصور خواهند بخشید.
در زمان پیامبر اسلام هیچ گونه فاصله ای بین هدف پیامبر و اهداف سازمان نظام نوپای اسلامی و اهداف پیروان، احساس نمی گشت؛ از این رو در مدت کوتاهی عده معدودی انسان از بزرگترین موانع عبور کردند و اسلام را در بخش عظیمی از جهان گستردند. همچنین امام خمینی رهبر کبیر انقلاب اسلامی (ره) توانست با جمع کردن انسانها بر محور رضای خدا، همه هدفها را به یک هدف تبدیل نماید و بزرگترین حرکت قرن را تحقق بخشد.

2. مشارکت و اثر بخشی

یکی دیگر از عوامل اثر بخشی که به رفتار رهبران مربوط می شود، مسأله مشارکت دادن دیگران در امور سازمان می باشد، به نحوی که کارها و فعالیتهای سازمان را در امتداد خواسته های خود تلقی نمایند. اگر زیر دستان احساس کنند که بسیاری از دستورات مدیر همان چیزی است که مورد قبول اوست، احساس زیردست بودن و محکوم و مجبور بودن نمی کنند، در نتیجه دستورات مدیر را با جان و دل می پذیرند و عمل می کنند.
نویسنده ای در این باره می نگارد:
این فراگرد دو مزیت دارد: اول این کار به زیردستان فرصت می دهد که در تعیین مبنایی که کوششهای آنان براساس آن داوری خواهد شد مشارکت کنند؛ دوم شرکت دادن زیر دستان در فراگرد برنامه ریزی، تعهد آنان را نسبت به هدفها و مقاصد تعیین شده افزایش خواهد داد. (4)
امروزه در دنیا مدیریت مشارکتی از جایگاه ویژه ای برخوردار است؛ در این مدیریت سعی می شود با تشویق و تقدیر از نیروها آنها را به ارائه پیشنهاد جهت بهبود کار ترغیب نمود و آنان را به مشارکت واداشت.
در ژاپن سیستم پیشنهادات از کارایی بسیاری برخوردار است. کلیه کارگران و سرپرستان و مدیران در نزدیک خود برگه پیشنهاد و قلم برای نوشتن دارند، به محض آن که پیشنهادی به فکر آنها رسید به راحتی در یکی از برگه ها می نویسند و برای ارزیابی به کمیته های مربوط ارسال می دارند. در صورتی که پیشنهاد در کمیته، مورد قبول واقع شد به تناسب جایزه ای برای پیشنهاد دهنده در نظر گرفته او را مورد تشویق قرار می دهند.
علاوه بر جایزه ی نقدی این عمل مثبت در پرونده فرد منظور می گردد، همچنین در بسیاری از اماکن نام پیشنهاد دهندگانی که در جهت بهبود وضعیت سازمان مشارکت داشته اند برای اطلاع دیگر اعضا همچنین تشویق وی اعلان می شود. (5)
در اسلام بر مسأله مشورت و استفاده از نظر دیگران بسیار تأکید شده تا جایی که پیامبر اسلام (صلی الله علیه و آله و سلم) که گل سرسبد انسانیت است موظف می شود با اعراب تازه مسلمان شده حجاز مشورت کند.

3. پرهیز از جزئی نگری

در موقعیت فرماندهی، بهترین روش آن است که بر امور حساس و کلی برنامه نظارت نموده و از هرگونه جزئی نگری پرهیز شود؛ در غیر این صورت تمام انرژی و توان مدیر در موارد بی ارزش صرف گشته، در نتیجه دنبال کردن اهداف سازمانی که مهمترین وظیفه مدیر است مورد غفلت قرار می گیرد.
دراین مورد روایتی از امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) نقل شده است:
إن ارایک لایستع لکل شی ففرغه للمهم؛ (6)
رأی و فکر تو گنجایش همه چیز را ندارد، پس او را برای پرداختن به امور مهم آزاد گذار.
امام (علیه السلام) دراین جمله کوتاه مطلب بسیار حساسی را بیان داشته و آن آزاد گذاردن فکر و اندیشه جهت پرداختن به امور مهم می باشد، زیرا اندیشه و فکر آدمی محدود بوده و نمی تواند در همه مسائل نظر بدهد و بر هر چیز ریز و درشت احاطه داشته باشد. مدیرانی هستند که به محض ورود به سازمان و دیدن یک خلاف جزئی مانند این که جاروی مستخدم بیجا گذاشته شده، فریاد بر می آورند که چرا چنین اتفاقی افتاده است و تا نزدیک ظهر وقت خود و وعده دیگری را در پیگیری این مسأله ناچیز هدر می دهند؛ اینان از مسائل اساسی غافل بوده و نسبت به مشکلات بزرگی که در مجموعه آنها وجود دارد بی خبر خواهند ماند.
امروزه این نظریه عمومیت پیدا کرده است که مدیران باید وظایف مربوط به اجرای عملیات را به مرؤوسان خود تفویض کنند و فعالیتهای خود را محدود به وظایفی نمایند که تأثیر عمومی در سازمان داشته باشد. طبق نظریه جدید وظایف مدیران باید محدود به تنظیم برنامه، تشکل و هماهنگ کردن منابع انسانی و مالی، رهبری و نظارت آنها به منظور تأمین هدفهای سازمان باشد .(7)
در این باره توجه شما را به روایتی از امام علی (علیه السلام) جلب می نمایم:
من کتاب امیرالمؤمنین (علیه السلام) الی عبدالله بن عباس: اما بعد، فاطلب ما یعنیک و اترک مالا یعنیک فإن فی ترک مالا یعنیک درک ما یعنیک؛ (8)
اما بعد، پس آنچه مهم است دنبال کن و امور غیر مهم را ترک نما. پس به درستی که با ترک امور غیر مهم، امور اساسی را می توان دریافت.
در این نامه امام (علیه السلام) صریحاً می فرماید: پرداختن به امور مهم در صورتی ممکن و شدنی که از امور غیر مهم پرهیز گردد.

سرانجام جزئی نگری

نتایج جزئی نگری بسیار مصیبت بار است و مانند بلایی تار و پود سازمان را از بین می برد؛ در این جا از باب نمونه به چند مورد اشاره می شود:
الف) همانگونه که اشاره شد توجه به امور جزئی، موجب توجه نکردن به امور اساسی و بازماندن از اهداف سازمانی است. امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) در یک روایت کوتاه به این مسأله مهم اشاره کرده، می فرماید:
من اشتغل بغیر المهم ضیع الاهم؛ (9)
کسی که به غیر مهم مشغول شود، امور مهمتر را از بین می برد.
ب) توجه مدیران به امور جزئی، مانند بیماران واگیر به مسؤولان جزء سرایت می کند و آنان را نیز با این صفت دست به گریبان می سازد.
پ) جزئی نگری مدیران در مسؤولان پایین تر ترس و دلهره ایجاد می کند و آنها را از هر اقدام باز می دارد، زیرا آنان به این نتیجه می رسند که مافوق آنان می خواهد در همه مسائل جزئی نظر دهد و امکان دارد که روی یک مسأله ناچیز دست گذاشته، سوال و جواب کند؛ از همین جهت بدون اجازه مدیر آب نمی خورند.
ت) مدیران جزئی نگر با توجه به مطلب فوق و این که مدیران زیردست در هر مسأله ای لازم می دانند از آنان اجازه کسب کنند، همیشه کار دارند و سر آنها شلوغ است و مرتب به امضا کردن و جواب دادن به سوالات بی سروته زیردستان مشغولند و از کار زیاد ناله دارند. آنان بر اثر شلوغ کاری هرگز طرح و برنامه جدیدی ارائه نخواهند داد و مجموعه را به کلاف سردرگم و سازمانی که شیرازه آن از هم پاشیده است، تبدیل خواهند کرد.
ث) و بالاخره جزئی نگری، یکی از دلایل اساسی شکست و سقوط مدیران و حاکمان است.
در این باره علی (علیه السلام) می فرماید:
یستدل علی ادبار الدول باربع تضییع الاصول و التمسک بالفروع و تقدیم الاراذل و تاخیر الافاضل؛ (10)
چهار چیز دلیل سقوط دولتها شمرده می شود: از بین بردن کارهای اصلی، توجه نمودن به امور جزئی، مقدم داشتن افراد پست و محروم ساختن انسانهای با فضیلت.
جزئی نگری و پرداختن به مسائل بی ارزش و فراموش کردن امور بنیادی یکی از عوامل عمده در سقوط دولتها و شکست مدیریتها می باشد.

4. استفاده از فرصتها

مدیران و فرماندهان به هنگام اجرای برنامه، لازم است که هرگونه فعالیت و حرکتی را در ظرف مناسب آن انجام دهند. اگر موفقیت به گونه ای است که عملیات خاصی امکان ندارد، زورگویی و فریادهای بیجا فایده نخواهند داشت. برعکس در جایی که انجام دادن کاری لازم است و امکان آن هم احساس می شود، تعلل ورزیدن و سستی کردن، بسیار غلط و ضعف مدیریت به حساب می آید. شناخت و استفاده از فرصتها یکی از کلیدهای اساسی موفقیت مدیران و رهبران است.
حضرت علی (علیه السلام) می فرماید:
من الخرق المعاجلة قبل الامکان والاناة بعد الفرصة؛ (11)
عجله کردن (درکاری) قبل از امکان و سستی نمودن بعد از (فراهم شدن) فرصت از حماقت است.
آری توجه نکردن به مشکلات در مواردی که امکان کاری وجود ندارد یا انجام آن ممکن بوده، ولی زمان زیادی می طلبد از حماقت و نادانی است.
امام حسین (علیه السلام) در روایتی زیبا به این مطالب تصریح کرده، می فرماید:
العجلة سفه و السفه ضعف؛ (12)
عجله از نادانی و نادانی ضعف است.
آری عجله کردن درکاری که امکان طبیعی آن نیست، از نادانی و نفهمیدن محدودیتهاست. همانگونه که عجله بیجا نادرست است، استفاده نکردن از فرصتهای مناسب نیز صحیح نیست، زیرا هر فرصتی که از دست رفت، امکان به دست آوردن دوباره آن نامعلوم است.
امام علی (علیه السلام) می فرماید:
لا کل فرصة تصاب؛ (13)
هر فرصتی باز نمی گردد.
در همین مورد امام حسن (علیه السلام) می فرماید:
الفرصة سریعة الفوت و بطیئة العود؛ (14)
فرصت با سرعت از بین می رود و به کندی باز می گردد.
استفاده از فرصت و تعلل نکردن در کارها برای مدیران لازم و ضروری است. آنان اگر به امروز و فردا کردن و عقب انداختن کارها عادت کردند، باید توجه داشته باشند که به خصلت بسیار زشتی مبتلا شده اند، و باید در اسرع وقت این حالت را از خود دور کنند.
امام صادق (علیه السلام) از امیرالمؤمنین (علیه السلام) نقل می کنند که آن حضرت فرمود:
إیاکم و تسویف العمل بادروا به اذا امکنکم؛ (15)
برحذر باشید از عقب انداختن کارها، هنگامی که امکان (کاری) برایتان به وجود آمد، اقدام کنید.
استفاده از فرصتها به ویژه در کارهای خیر ارزشمند است و مورد تأکید امام باقر (علیه السلام) می باشد؛ به کلامی که امام صادق از پدر بزرگوارشان نقل نموده اند، توجه کنید:
عن الصادق (علیه السلام) کان أبی یقول: اذا هممت بخیر فبادر فإنک لاتدری مایحدث؛ (16)
امام صادق (علیه السلام) می فرماید: پدرم بسیار (این کلام) را فرمود، هنگامی که بر کار خیری همت گماردی، اقدام کن، زیرا نمی دانی در آینده چه پیش خواهد آمد.
پس بهره جویی از فرصتهای مناسب برای پیشبرد کارها از رفتارهای پسندیده ی مدیران است؛ برای مثال: اگر امروز موقعیت برای تعمیر اتومبیلها مناسب است، باید همین امروز انجام داد و اگر ساختن یک ساختمان ده طبقه احتیاج به یک سال فرصت دارد، نباید عجله بی مورد روا داشت، مسؤولان و کارگزاران را بی جهت تحت فشار گذاشت، بلکه باید مدت معقولی را برای انجام دادن آن پذیرفت.
در این جا بحث «استفاده از فرصتها» را با جمله ای از امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) خاتمه می دهم. آن حضرت از ویژگیهای ارزشمند، مالک اشتر در فرماندهی را مسأله استفاده از موقعیتهای مناسب، معرفی نموده، چنین می فرماید:
فإنه ممن لایخاف وهنه و لا سقطته و لا بطوه عما الا سراع إلیه احزم و لا إسراعه الی ما البطؤعنه أمثل؛ (17)
پس به درستی که (مالک) از کسانی است که نسبت به سستی و لغزیدن و کندی در کارهایی که سرعت در آن لازم است، و همچنین از سرعت به خرج دادن در کارهایی که کندی در آن بهتر است بیمی برایش نیست.

5. پرهیز از لجاجت

در موقعیت فرمان دادن، گاهی اتفاق می افتد که مدیران دستوری را صادر می کنند و با شدت از زیردستان اجرای آن را می خواهند. در این هنگام اگر فردی اعتراض کند و آن دستور را غیر عملی معرفی نماید، از همین جا لجاجت مدیر شروع شده و نه تنها فرد مذکور را تعقیب می کند، بلکه در صدد انتقام جویی بر می آید.
گاهی با دستور مدیر کاری شروع می شود و از همان ابتدا مجریان نقاط ضعف بسیاری در آن مشاهده می کنند، سپس ضعفها را به اطلاع مدیر می رسانند، اما او برای حفظ موقعیت خود و این که چون «من» گفته ام باید عمل شود، از روی لجاجت بر حرف خود پافشاری می کند و تا شکست حتمی، دست از لجاجت بر نمی دارد.
.... و موارد بسیار دیگری از این قبیل که هر کدام می تواند در برانگیختن لجاجت مدیر مؤثر باشد.
اگر مدیران بر کرسی لجاجت نشینند، فکر و اندیشه آنان فاسد می شود و بر تشخیص ضعفها قادر نخواهند بود، چه رسد به آن که اشتباهات را بپذیرند و از خرابی بیش از حد کار جلوگیری کنند.
در این مورد علی (علیه السلام) می فرماید:
اللجاج یفسد الرای؛ (18)
لجاجت، فکر و اندیشه انسان را فاسد می کند.
افراد لجوج چون همیشه به فکر معارضه با حریفند آینده نگری و تدبیر خود را از دست می دهند و به جای آن که به فکر «اهداف سازمانی» و به انجام رساندن برنامه ها باشند، در افکار لجاجت آمیز خویش غرق می شوند.
امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) می فرماید:
لیس للجوج تدبیر؛ (19)
افراد لجوج عاقبت اندیشی ندارند.
از این رو باید در پست مدیریت از لجاجت دوری کرد و از مسائلی که آتش لجاجت را می افروزد، پرهیز کرد و به جای معارضه و درگیری با افراد، جان کلام آنها را فهمید و از مطالب خوب آنان استفاده نمود.

6. اخلاقیات اسلام و اثر بخشی

به طور کلی رعایت مسائل اخلاقی در شریعت مقدس اسلام از اهمیت والایی برخوردار است و ضمن تأثیر در زندگی روزمره، آخرت انسان را نیز آباد می سازد. مقید بودن به مسائل اخلاقی و به کار بستن قوانین دین، رفتار انسانها را با یکدیگر تنظیم نموده، آنان را از کج روی و کردار زشت باز می دارد و از کینه ها، حسدها، غرورها، سمتها، نارواییها و تند خوییها دور می نماید. اخلاق نیکو محبت و دوستی و تعاون و کمک و دلسوزی و همدلی ... را به ارمغان می آرود. کسانی که رفتار خود را براساس مسائل اخلاقی اسلام شکل دهند، در قلبها و دلها نفوذ کرده، مورد محبت و مهر دیگران قرار می گیرند.
اگر مدیران به اخلاق نیکو و ارزشمند اسلامی آراسته کردند، مورد علاقه زیردستان قرار می گیرند و با عشق و میل دستوراتشان را به کار می بندند و براساس آن عمل می کنند. در نتیجه می توان گفت: عمل به دستورات اخلاقی اسلام، بهترین راه نفوذ در دلهاست و از این طریق می توان به قدرت شخصی دست یافت و سازمان را در مسیر اهداف خود با مهر و دوستی و رفتار صحیح پیش برد. برای شناخت دقیق ابعاد مسائل اخلاقی اسلام باید به کتب اخلاقی مراجعه کرد و از مباحث ارزشمند آن بهره برد و ما از ذکر آن مطالب در این نوشتار خودداری می نماییم.

پی‌نوشت‌ها:

1. با تلخیص از مدیریت رفتار سازمانی، ص101و102و103.
2. مقدمه بازسازی و رشد بعد از جنگ در ژاپن، ص13.
3. بازسازی و رشد بعد از جنگ در ژاپن، ص14.
4. مدیریت رفتار سازمانی، ص102.
5. بعضی از کارخانه های ایران نیز به این سیستم عمل کرده و نتایج بسیار خوبی در این روش به دست آورده اند.
6. غررالحکم، ج1، ص237.
7. مدیریت تولید، ص17.
8. بحارالانوار، ج75، ص57.
9. غررالحکم، ج2، ص202.
10. غررالحکم، ج2، ص376.
11. نهج البلاغه، حکمت 363.
12. الحیاة، ج1، ص354.
13. الحیاة، ج1، ص355.
14. الحیاة، ج1، ص356.
15. الحیاة، ج1، 359.
16. اصول کافی، ج2، ص142.
17. نهج البلاغه، نامه 13.
18. غررالحکم، ج1، ص52.
19. غررالحکم، ج2، ص133.

منبع:نبوی، محمد حسن، (1382)، مدیریت اسلامی، قم، انتشارات بوستان کتاب قم، چاپ هفتم.