• مشکی
  • سفید
  • سبز
  • آبی
  • قرمز
  • نارنجی
  • بنفش
  • طلایی
انجمن ها > انجمن مدیریت > صفحه اول بحث
لطفا در سایت شناسائی شوید!
مدیریت (بازدید: 3024)
جمعه 3/6/1391 - 16:35 -0 تشکر 526906
خلاصه کتاب های مدیریت

سلام در این قسمت خلاصه جند کتاب مدیریتی نوشته میشود


و کتابهای مفید معرفی میشود

جمعه 3/6/1391 - 16:55 - 0 تشکر 526929

خلاصه کتاب چه کسی می گوید فیل ها نمی توانند برقصند !


ر طول تاریخ کسب وکار مدرن، کمپانی های زیادی تا مرحله سقوط و نابودی پیش رفته اند که بعضی از آنها با تلاش های یک تیم مدیریتی جدید از نابودی نجات یافته اند . IBM نیز کمپانی معروفی است که موفق شد از مرز سقوط باز گردد و دوباره جایگاه خود را در راس صنعت به دست آورد .

در سال 1990 ، شرکت IBM با 3 میلیرد دلار سود خالص، سود آورترین سال خود را تجربه کرد ، در حالیکه در سال 1993 با از دست دادن 16 میلیارد دلار در آستانه فنا شدن قرار گرفت. در آن هنگام یک مدیر به نام لوئیس گرستنر، مسئولیت مدیرعاملی کمپانی را بر عهده گرفت  و آن را از سقوط حتمی نجات داد و متحول کرد.این کتاب داستان این تحول را از زبان خود او تشریح می کند .

جمعه 3/6/1391 - 16:55 - 0 تشکر 526930

نقش لوئیس گرستنر در نجات شرکت IBM از بحران


در طول تاریخ کسب وکار مدرن، کمپانی های زیادی تا مرحله سقوط و نابودی پیش رفته اند که بعضی از آنها با تلاش های یک تیم مدیریتی جدید از نابودی نجات یافته اند . IBM نیز کمپانی معروفی است که موفق شد از مرز سقوط باز گردد و دوباره جایگاه خود را در راس صنعت به دست آورد .


در سال 1990 ، شرکت IBM با 3 میلیرد دلار سود خالص، سود آورترین سال خود را تجربه کرد ، در حالیکه در سال 1993 با از دست دادن 16 میلیارد دلار در آستانه فنا شدن قرار گرفت. در آن هنگام یک مدیر به نام لوئیس گرستنر، مسئولیت مدیرعاملی کمپانی را بر عهده گرفت  و آن را از سقوط حتمی نجات داد و متحول کرد.این کتاب داستان این تحول را از زبان خود او تشریح می کند .


همواره عقیده داشتم که هیچ کس نمی تواند از پشت یک میز، یک سازمان موفق را به شکلی مناسب اداره کند . به همین دلیل در طول 9 سال که به عنوان مدیرعامل شرکت IBM  مشغول کار بودم، بیش از یک میلیون مایل پرواز نمودم و با هزاران نفر از مشتری ها و شرکای کسب و کاری و کامندان  IBM ملاقات نمودم .


در سال 1942  در خانواده ای کاتولیک و از طبقه ای متوسط  متولد شدم. پس از فارغ التحصیل شدن از دبیرستان از طرف کالج دارت ماوث یک بورسیه تحصیلی دریافت کردم  و عازم دارت ماوث شدم. 4 سال بعد با درجه لیسانس علوم مهندسی از این دانشگاه فارغ التحصیل شدم . بلافاصله پس از آن  به مدت 2 سال به مدرسه کسب وکار هاروارد رفتم. پس از پایان این 2 سال در حالیکه تنها 23 سال داشتم قدم به بازار تجارت وکسب وکار گذاشتم .


به عنوان اولین تجربه به شرکت مشاوره مدیریتی کمپانی مک کینسی وارد شدم. پس از 9 سال به یکی از شرکای ارشد مک کینسی تبدیل شدم. مهم ترین چیزی که در مک کینسی آموختم ، فرایند دقیق و مو شکافانه درک و شناخت زیر بناهای یک کمپانی بود. مک کینسی در مورد آنالیز و بررسی عمیق جایگاه کمپانی در بازار، جایگاه رقابتی آن و جهت گیری استرتژیک آن بسیار با وسواس و با دقت عمل می نمود . در سال 1977 وارد امریکن اکسپرس شدم و به مدت 11 سال در آن مشغول به کار بودم . در طول این مدت وقعا احساس شادی و رضایت خاطر داشتم !

جمعه 3/6/1391 - 16:55 - 0 تشکر 526931

هم چنین به یک مسئله بزرگ پی بردم. خیلی زود متوجه شدم تبادل نظر آزاد یا به عبارتی حل مشکلات به روش های همگانی و در غیاب یک سلسله مراتب سازمانی که در مک کینسی آموخته بودم در یک سازمان سلسله مراتبی و عظیم به راحتی انجام نمی شود . بنابراین شروع به اجرای یک برنامه دراز مدت کردم که با حفظ سلسله مراتب موجود در سازمان ، در بعضی مواقع بتوانم افراد را بدون توجه به جایگاه سازمانی مربوط به خودشان ، به صورت کروهی جمع نمایم تا با هم به حل و فصل یک مشکل بپردازیم .


 پس از امریکن اکسپرس به مد ت4 سال مدیریت عامل کمپانی آرجی  آرنبیسکو که خصوصی شد ه بود و دارای بدهی های بسیار سنگینی بود را پذیرفتم . آن دوران ، دوران بسیار سختی برایم بود. همواره علاقمند بودم ، به جای سر وسامان دادن به کسب و کارهای آشفته قبلی ، کسب وکارهای جدید را خودم پایه ریزی کنم و بسازم . البته فرصت های بسیار خوبی برای آموزش مطالب جدید داشتم و به اهمیت پول نقد (جریان آزاد پول ) در کارایی گروهی پی بردم .


این مطلب برایم بسیار حائز اهمیت بود که مدیران باید با سهام دارارن هماهنگ و متحد شوند . آنها نباید این کار را تنها از طریق راههای بدون ریسک به انجام برسانند، بلکه باید پول شخصی خودشان را هم به کار گیرند و خودشان را در مالکیت کمپانی سهیم گردانند. این رویه یکی از حیاتی ترین بخش های فلسفه مدیریتی ام بود که با خود به  IBM  بردم.


در سال 1993، IBM  اعلام نمود که جان اکرز( مدیر عامل کمپانی IBM در آن زمان ) تصمیم گرفته است استعفا دهد . دور نمایی که در آن زمان کارشناسان از IBM  ارائه می نمودند ، این بود که احتمالا IBM  قدرت خود  را در صنعت از دست می دهد و آینده ای بسیار غم انگیز در انتظار آن است و هرگز نخواهد توانست دوباره بر صنعت کامپیوتر سلطه پیدا کند . آیا IBM  می تواند کاهش درآمد عظیمی که در بخش فروش کامپیوترهای بزرگ ( که همواره بیشترین میزان سود را برای این سازمان داشتند ) با آن روبرو شده است را از طریق گسترش در سایر بخش های بازار مثل فروش خدمات و نرم افزار ها و ارئه خدمات مشاوره به دیگران جبران نماید یا خیر؟ و پاسخ آن هم به احتمال زید منفی بود . تحقیر  IBM به منزله ابزاری در جهت مغلوب نمودن ایالات متحده استفاده می شد.


(جر یان پذیرش پست مدیریت عامل کمپانی بزرگ IBM توسط گرستنر بسیار خواندنی است که من در اینجا از بیان آن صرف نظر می کنم !)

جمعه 3/6/1391 - 16:56 - 0 تشکر 526932

ر اولین ملاقتم با اعضای ارشد کمکپانی بر خلاف انتظار همه تقریبا 45 دقیقه صحبت کردم  واز این فرصت برای معرفی خودم و دادن دستور کار اولیه به همکارانم استفاد ه کردم . سپس انتظارات اولیه ام را برای آنها توضیح داد م :

« اگر IBM یک کمپانی بروکراتیک است تمایل دارم که این بروکراسی هر چه زودتر از بین برود . اجازه بدهید تصمیم گیری از حالت متمرکز و انحصاری خارج شود و به هر جایی که امکان آن وجود دارد انتقال داده شود . البته این کار همواره رویکرد صحیحی نیست . ما باید تصمیم گیری غیر متمرکز را با ایجاد یک استرتژی مرکزی و تمرکز بر روی مشتری ها ، تعدیل نماییم . اگر تعداد افراد ما بیش از حد نیاز است ، باید نیروهای خود را تا حد  مورد نیاز تعدیل کنیم . تمایل دارم که این کار را تا پایان یک چهارم سوم سال ، به انجام برسد و به آنها گوشزد کردم که دیگر هرگز نباید بگویند که IBM هیچ کس را اخراج نمی کند . در حقیقت ، از سال 1990 تقریبا 120000 نفر از کارمندان  IBM  این کمپانی را ترک کردند . بعضی از آنها داوطلبانه این کار را انجام دادند و بعضی از آنها کنار گذاشته شدند . اما کمپانی هنوز هم شعار « کمپانی بدون اخراج » را سر می داد . شاید مهم ترین سخن من در آن جلسه ، مطالبی بود که درباره ساختار و استرتژی بیان کردم . در آن زمان ضاحب نظران و رهبران خود IBM عقیده داشتند که IBM باید به واحد های کوچکتر و مستقل تبدیل شود . من گفتم : شاید این کار اقدام صحیحی باشد ، شاید هم نباشد اما چیزی که یقینا به آن نیاز داریم ، دستیابی به یک روش تصمیم گیری بر اساس بازار به صورت غیر متمرکز می باشد . فلسفه مدیریتی خودم را به طور خلاصه برای آنها چنین بیان کردم :

جمعه 3/6/1391 - 16:56 - 0 تشکر 526933

تمام کارها و فعالیت های مان توسط بازار به ما دیکته می شود .

v     به کیفیت ، طرح ها و استراتژی های رقابتی مستحکم ، کار گروهی ، دستیابی به کارایی بالا و مسئولیت پذیری اخلاقی ، اعتقاد خاصی دارم.


v     به دنبال افرادی می گردم که به دنبال حل مشکلات وکمک به همکارانشان باشند واز سیاست مداران بیزارم .


v     خودم را به طور کامل درگیر استراتژی ها خواهم نمود و به کارگیری و اجرای آنها بر عهده شماست . فقط مرا از طریق استفاده از روال های غیر رسمی ، از روال کارها آگاه نمایید . هرگز اطلاعات بد و ناگوار را مخفی نکنید . من از تعجب کردن و هیجان زده شدن متنفرم . کارهای مختلف را از طریق من حل وفصل نکنید . کارهای تان را به سمت بالا نرانید تا توسط افراد رده های بالاتر حل وفصل شوند بلکه سعی خودتان آنها را به طور ضمنی به انجام برسانید.


v     سریع عمل نمایید . اگر قرار است اشتباهاتی مرتکب شویم ، بگذارید این اشتباهات به دلیل این باشد که عجله کرده ایم نه اینکه دیر اقدام کرده ایم .


v     سلسله مراتب برایم تقریبا بی معنی است . اجازه بدهید در جلسات مان از افرادی که می توانند در حل مشکلات به ما کمک نمایند ، بدون توجه به موقعیت سازمانی شان ، استفاده نماییم . کمیته ها و جلسلت را تا حد امکان کاهش دهید . نباید هیچ گونه کمیته وکمیسیونی برای تصمیم گیری تشکیل شود . اجازه بدهید ارتباطاتی مستقیم و بی پرده داشته باشیم.


v     من به طور کامل از فناوری سر در نمی آورم و احتیاج به یاد گیری دارم ولی انتظار نداشته باشید که در لین کار مهارت کامل به دست آورده و خبره شوم . رهبران هر بخش باید واژه های فنی را برایم به وازه های کسب وکاری ترجمه کنند . سپس اظهار نمودم که بر اساس مطالعاتم ، ما پنج اولویت نود روزه داریم :


v     از هدر رفتن پول جلوگیری کنید . باید به بی ثباتی خاتمه دهیم و از تلف شدن پول هایمان جلوگیری کنیم .


v     اطمینان حاصل کنید که تا سال 1994 به قدری سود آور خواهیم بود که خواهیم توانست به جهانیان – و به نیروهای درون IBM – اعلام کنیم که کمپانی را تثبیت کرده ایم .


v     یک استرتژی برای جلب مشتری در سال های 1993 و 1994 ارائه  کرده  و به اجرا در آورید – استراتژی ای که به مشتریان اطمینان دهد که دوباره برگشته ایم تا منافع آنها راتضمین نماییم .


v     تا هنگام شروع سه چهارم سوم سال ، تعدیل نیروها را به انجام برسانید.


v     یک استراتژی کسب وکاری میان مدت تهیه کنید

جمعه 3/6/1391 - 16:56 - 0 تشکر 526934

ن روزها کسب وکار نرم افزار IBM ، کسب و کار مین فریم ها و بعضی محصولات میانی دیگر نگران کننده بود . فرهنگ ، کار گروهی ، مشتری ها و رهبری عناصری بودند که سخت چاش های IBM  را به خود اختصاص می دادند . از برادرم دیک خواستم تا با هم گفتگویی در مورد مسائل شرکت داشته باشیم . او با این نظر که مین فریم ها از بین رفته اند و دوران آنها به پایان رسیده مخالف بود و هم چنین با این نظریه که می گفت کمپانی باید تمام منابع خودش را به کار گیرد تا در جنگ کامپیوتر های شخصی (pc) پیروز گردد نیز مخالف بود . باز گرداندن جایگاه مین فریم ها یکی از مطالبی بود که در اداره کردن IBM بسیار موثر بود . یکی از مهم ترین اولویت هایم در روزهای ابتدایی این بود که به طور خصوصی با تک تک مدیران اجرایی دیدار و گفت و گو نمایم .

مشکلاتی که در آن زمان گریبانگیر IBM بود یکی مسئله کاهش فروش مین فریم ها که با پایین آوردن قیمت مین فریم ها (منبع اصلی درآمد و سود IBM یعنی بیش از 90 درصد از سود ) این مسئله حل شد .


بینش عمومی مشتریان این بود که فکر می کردند معامله کردن و روبه رو شدن با ما مشکل است که با اقداماتی نظیر گذاشتن جلساتی با مشتریان ( یا نمایندگان آنها ) و بیان استراتژی های جدید و اهمیت دادن به انتظارات و مسائل پیچیده و مشکلات مشتریان و بالا بردن کیفیت محصولات این بینش را دستخوش تغییراتی نمودم . این اولین گام اساسی در جهت تغییر در فرهنگ کمپانی IBM بود . نکته بسیار حائز همیت این بود که سعی می کردم تا کمپانی از خارج به طرف درون بسازیم . یعنی اینکه مشتری ها در واقع هدایت کارها و فعالیت های ما را در داخل کمپانی برعهده خواهند گرفت .

جمعه 3/6/1391 - 16:56 - 0 تشکر 526935

تصمیم حیاتی و بزرگ که پس از پایان 100 روز از شروع کارم آماده بودم تا آنها را به مشتریان و سهام داران اعلام کنم :


  • کمپانی را یکپارچه کنید .

  • مدل بنیادین اقتصادی کمپانی را تغییر دهید .

  • نحوه تجارت خود را مهندسی مجدد کنید .

  • دارایی های نابهره ور را به فروش برسانید تا پول بیشتری داشته باشید .



از آنجایی که نسبت هزینه به درآمد در IBM نسبت به سایر رقبا به شدت خارج از محدوده های استاندارد  بود تصمیم گرفتیم علاوه بر 45000 نفری که جان اکرز (مدیر عامل قبلی) در سال 1992 اخراج کرده بود تعدا د 35000 نفر از افرادمان را اخراج کنیم .


تصمیماتی که تاثیرات عمیقی بر دگرگونی IBM داشتند عبارت بودند از :


یکپارچگی کمپانی را حفظ کنید و بخش های آن را از هم جدا نکنید .


دوباره در صنعت مین فریم ها سرمایه گذاری کنید .


در قلب کسب وکار فناوری نیمه هادی باقی بمانید .


بودجه لازم برای فعالیت های تحقیق و توسعه پایه را تهیه کنید .


تمامی کارها را با استفاده از نظرات مشتری ها ، به انجام رسانده و IBM را به عنوان سازمانی که بر اساس بازار عمل می کند معرفی کنید نه سازمانی که بر اساس فرآیند های خودش عمل کرده و بر آنها متمرکز می شود .


همواره عقیده داشتم که یک کمپانی موفق باید جهت گیری هایش به سمت مشتری ها و بازار باشد و یک سازمان بازار یابی قدرتمند دراختیار داشته باشد . در اوایل سال 1990 در راستای اهداف تمرکز زدایی مدیر مربوط به هر محصولی در هر بخش از کمپانی ، آژانس تبلیغاتی خودش را به وجود آورده  و در سال 1993 ،  IBM  دارای 70 آژانس تبلیغاتی بود. هرگز در IBM یک تفکر بازار یابی صحیح و اصولی وجود نداشته است . IBM  بر اساس فناوری و فروش شکل گرفته بود و در IBM آن زمان لغت « بازار یابی » دقیقا با لغت « فروش » مترادف بود .


رئیس بخش بازاریابی  IBM   تصمیم گرفت تمام سازمان های تبلیغاتی IBM را به یک آژانس واحد تبدیل کند و این کار را کرد .


جمعه 3/6/1391 - 16:56 - 0 تشکر 526938

تعیین مجدد فلسفه پرداخت های سازمان :


سیستم قدیمی



سیستم جدید



برابری



تفاوت



پاداشهای ثابت



پاداشهای متغیر



ارزیابی و محک زنی داخلی



ارزیابی و محک زنی خارجی



عنوان شغلی



کارایی



در واقع بر این کمپانی فضایی خانوادگی و محافظت کننده حاکم بود که در آن تساوی و مشارکت ارزش های خاصی داشت .

جمعه 3/6/1391 - 16:57 - 0 تشکر 526940

3 تغییر عمده در برنامه واگذاری سهام کمپانی :


1-     برای اولین بار سهام کمپانی به ده ها هزار نفر از کارمندان کمپانی واگذار شد . در حالیکه قبلا تعدادی از مدیران عالی رتبه سهامی را از کمپانی دریافت می کردند .


2-     بیشترین میزان پرداخت های مدیران را پرداخت هایی بر اساس سهام تشکیل خواهد داد که این بخش از فلسفه مدیریتی ام بود .


3-     آخرین تصمیم ، دیدگاهی بود که به شدت به آن معتقد بودم . مدیران  IBM  تنها در صورتی از سهام کمپانی دریافت می کردند که خودشان با پول خودشان تعدادی از سهام کمپانی را خریداری نمایند . در حالیکه قبلا واگذاری سهام بر مبناهای دیگر مثلا به عنوان یک جایزه برای مدیران تلقی می شده است .

جمعه 3/6/1391 - 16:57 - 0 تشکر 526941

تقسیم بازار IBM   :


 نکته قابل ذکر این است که این کمپانی دارای کسب وکارهای مختلف نبود بلکه دارای یک کسب و کار غول پیکر 86 میلیارد دلاری بود . بیش از 90 درصد از سود و منافع کمپانی از طریق سرورهای عظیم و نرم افزارهای راه اندازی و اداره ی آنها تامین می شد . در واقع استراتژی پایین آوردن قیمت مین فریم ها که موفق هم بود بیشترین سهم را در نجات  IBM  از خطر ورشکستگی داشت .


پیش از ورودم به  IBM  اگر شخصی عملکرد خوبی داشت اما تیم عملکرد خوبی نداشت بازهم آن شخص پاداش خوبی دریافت می کرد که این باعث تشویق نوعی عملکرد فرد محور می گردید و بر خلاف چیزی بود که من سعی می کردم در IBM    ایجاد کنم .

برو به انجمن
انجمن فعال در هفته گذشته
مدیر فعال در هفته گذشته
آخرین مطالب
  • آلبوم تصاویر بازدید از کلیسای جلفای...
    آلبوم تصاویر بازدید اعضای انجمن نصف جهان از کلیسای جلفای اصفهان.
  • بازدید از زیباترین کلیسای جلفای اصفهان
    جمعی از کاربران انجمن نصف جهان، در روز 27 مردادماه با همکاری دفتر تبیان اصفهان، بازدیدی را از کلیسای وانک، به عمل آورده‌اند. این کلیسا، یکی از کلیساهای تاریخی اصفهان به شمار می‌رود.
  • اعضای انجمن در خانه شهید بهشتی
    خانه پدری آیت الله دکتر بهشتی در اصفهان، امروزه به نام موزه و خانه فرهنگ شهید نام‌گذاری شده است. اعضای انجمن نصف جهان، در بازدید دیگر خود، قدم به خانه شهید بهشتی گذاشته‌اند.
  • اطلاعیه برندگان جشنواره انجمن‌ها
    پس از دو ماه رقابت فشرده بین کاربران فعال انجمن‌ها، جشنواره تابستان 92 با برگزاری 5 مسابقه متنوع در تاریخ 15 مهرماه به پایان رسید و هم‌اینک، زمان اعلام برندگان نهایی این مسابقات فرارسیده است.
  • نصف جهانی‌ها در مقبره علامه مجلسی
    اعضای انجمن نصف جهان، در یك گردهمایی دیگر، از آرامگاه علامه مجلسی و میدان احیا شده‌ی امام علی (ع) اصفهان، بازدیدی را به عمل آوردند.