تبیان، دستیار زندگی

  به دنبال جوانانی با فکر نامتعارف بود

استیو دنبال جوانان بیست و چندساله ای بود که در فضای نسبتا خصمانه شرکت ایده هایی کاملا تازه و بدیع بدهند، شرکتی که به لطف خط تولید خود شکوفا شده بود. اما استیو آن را کهنه و نامربوط می دانست. او گوشه و کنار اپل و هر جایی را که می توانست گشته بود تا کسانی را پیدا کند که جسارت متفاوت بودن، نامتعارف بودن و عبور از مرزهای امکان را داشته باشند و این جوانان، راز موفقیت او بودند.

دزدان دریایی باشید به جای نیروی دریایی

در یک مراسم افتتاحیه، جوانان تی شرتی را به اعضای گروه مک می دادند که رویش این جمله معروف نقش بسته بود: «دزدان دریایی به جای نیروی دریایی.» استیو این عبارت را سفارش داده بود تا به افرادش انگیزه دهد. او می خواست با این روش به تقویت رشته الفت و همبستگی گروه و حمایت آنها از یکدیگر کمک کند و او موفق شد. در واقع چنین افتتاحیه هایی فرصتی بود تا افرادی که روی جنبه های مختلف پروژه کار می کردند و کمتر یکدیگر را می دیدند، با هم ملاقات کنند، با هم اوقات بگذرانند و طی سه روزی که با هم بودند تمام دقایق بیداری خود را با هم بگذرانند، از غذا خوردن و تفریح گرفته تا جلسه های هم اندیشی. تا حس تعلق به یک پروژه مشترک در بین آنها تقویت شود.

جشن های خاص جابزی و تی شرت های معروف

اپل شرکتی بود که به هر بهانه ای جشن می گرفت. مانند تولیدات بزرگ، رسیدن به اهداف رشد میزان فروش، محصولات جدید و … در اینگونه مراسم توزیع تی شرت یا گرمکن برای گرامیداشت چنین موفقیت هایی جزو سنت ها شده بود. فکر می کنم تا جایی که طی آن سال ها خیلی ها حدود صد تی شرت جمع کردند. در واقع کتاب فاخری در اپل هست که تنها به عکس های این تی شرت ها اختصاص دارد. او می خواست در بین کارکنان این را جا بیندازد که «همه ما در این پروژه باهم هستیم»

mac باید تنها ۱۰۰ عضو داشته باشد!

نقشه او از ابتدا این بود که گروه مک هرگز بیش از صد عضو نداشته باشد. او می گفت اگر قرار است کسی را با یک تخصص ویژه استخدام کنیم، یک نفر دیگر هم باید از گروه برود. او می دانست که بزرگ شدن بیش از اندازه گروه، آن را با خطر مواجهه با مشکلات سازمانی روبه رو می کند و کار کند خواهد شد. اما توضیحی که دوست داشت این بود که «به خاطر سپردن اسم بیشتر از صد نفر کار سختیه!!» در سازمان های بزرگ ارتباط چندان ساده نیست و جریان آزاداندیشانه در آنها مسدود است.

روشی که استیو گروهش را مدیریت می کرد

بخش اعظمی از صمیمیت گروه مک به این دلیل بود که استیو افرادش را از دخالت های سایر بخش ها دور نگه می داشت. گروه مک به عنوان یک واحد خودکفا طراحان، برنامه نویسان، مهندسان بخش تولید، بخش مستندسازی و متخصصان تبلیغات خود را داشت. جنبه مثبت عضویت در یک گروه تولید کوچک، به خصوص با شانزده ساعت کار روزانه، ارتباط راحت و صمیمی با دیگر اعضای گروه بود و موجب پاسخگو بودن همه می شد، در نتیجه افراد تولید را متعلق به خودشان می دانستند و همه مصمم به همراهی با دیگران بودند.

مدیریت؛ یعنی ایجاد حس تعلق در همه

استیو در آرزوی روزی بود که اپل به یک ساختار مدیریتی ساده تر دست یابد. یعنی مراحل کوتاه تر و افرادی کمتر برای تایید هر تصمیم. او به من می گفت: اینجا باید همه بتوانند راحت سراغ مدیرعامل بروند و نظرات شان را بگویند. این خلاصه سبک مدیریتی اش بود اما در عین حال می دانست که او پاسخگوی همه چیز نیست. من و او ساعت های متمادی با هم حرف می زدیم تا راهی پیدا کنیم که افراد، شرکت و محصول هایش را متعلق به خود بدانند.

  تقویت روحیه گروهی برای او کلیشه نبود

دیده های من در آن تعطیلات، تاییدکننده توانمندی استیو در تبدیل کلیشه تقویت روحیه گروهی به یک هنر بدیع بود. گویی او این رسم و معیار رایج را از نو اختراع کرده بود، یعنی همان کاری که با محصول هایش می کرد و همان انگیزه ای که به گروه تحت فرماندهی اش می داد. او جلسه های کاری را به چشم یک تجربه تمام و کمال می دید، تجربه ای که نقش اساسی در خلق یک کالا داشت.استیو عاشق تعطیلات گروهی بود و عملا در برنامه کاری اش چنین تعطیلاتی را می گنجاند و هر سه ماه یک بار تمام گروه مک را با هم جمع می کرد تا باهم وقت زیادی صرف تفریح و استراحت کنند اما جلسه های کاری نیز جای خود را داشت و انتظار می رفت که همه با جدیت در آنها حضور یابند.

  در مدیریت او هم آزادی نقش داشت و هم اطاعت محض

استیو همیشه از گروه یک چیز خاص می خواست تا با کیفیت مورد انتظارش سازگار باشد. او کسانی راگردهم آورده بود که با سبک و فلسفه اش همراه بودند و حداقل در بیشتر موارد به راحتی به خواسته هایش تن می دادند. با این حال او بحث اذیت را تشویق می کرد به طوری که گاهی جدال های خصمانه ای درمی گرفت اما در کنارش خنده و شوخی هم به راه بود. استیو تنها وقتی آزاد می شد که کسی به صراحت صحبت نمی کرد. بعضی اوقات بحث ها خیلی داغ می شد اما برخلاف چیزهایی که ممکن است شنیده باشد هیچگاه از حیطه ادب خارج نمی شد. البته وقتی کسی حرف می زد که به زعم استیو بی پایه و اساس بود، به روشنی نسبت به آن واکنش نشان می داد.

  تعطیلاتی که جابز آن را مهم ترین بخش کار می کرد

پایان یکی از تعطیلات که اعضای گروه با هم رفته بودند، به همه دو لیوان یادگاری دادند که نشان اپل رویشان حک شده بود، در آن زمان من تازه به گروه اپل ملحق شده بودم و این هدیه برای کسانی مثل من که تازگی به اپل و گروه مک اینتاش پیوسته بودیم باعث شد خود را عضوی تمام عیار از گروه بدانیم و پرحرارت و پرانگیزه دوباره به کار برگردیم. همه انرژی گرفته بودند. برای من که در مجامع و گردهمایی های زیادی شرکت کرده بودم، هیچ کدام تا این اندازه موثر نبود، این تجربه نه تنها باعث پیشرفت مک اینتاش شد بلکه در ایجاد حس صمیمیت، احترام و حمایت همه جانبه از ایده با هم بودن توفیق عظیمی داشت.

  روشی که او جلساتش را پیش می برد

در شغل های قبلی ام در شرکت های سنتی دیده بودم که جلسه های کاری بر اساس یک ساختار سازمانی مشخص تشکیل می شد. اگر رئیس می گفت که ماست سیاه است، کسی جرات نمی کرد بگوید که او ماست خورده و سیاه نبوده و خیلی هم سفید بوده اما استیو این را برنمی تابید و اگر ایده ای داشتی باید مطرح می کردی و فرقی نمی کرد که از چه سطحی هستی؛ هرچند پایین باشی. انتقاد یا پیشنهاد مطرح می شد مشروط بر اینکه معقول و مستدل باشد. یکی از مهندسان به یاد دارد که استیو بیشتر جلسه ها یا بحث ها را خیلی پرحرارت و جنجالی شروع می کرد و وقتی مطمئن می شد طرفش آدم حسابی است وارد یک گفت وگوی عادی می شد، حتی در جلسه های عمومی شرکت نخست شروع می کرد به حرف زدن تا فضا را آماده کند و بعد ایده های الهام بخش خود را در میان می گذاشت.