تبیان، دستیار زندگی

مدیران چگونه مفهوم کار را از بین می‌برند

ترسا آمابیل و استیون کریمر
مترجم: عادله جاهلی
منبع: مک کینزی ژانویه 2012
مدیران اجرایی ارشد معمولا به چهار شیوه قابل اجتناب، به تصورات شغلی کارکنان خود آسیب رسانده و در نتیجه خلاقیت، بازدهی و تعهد را در آنها تضعیف می‌کنند.

به عنوان یک مدیر اجرایی ارشد، شاید فکر کنید که وظیفه شما «ایجاد یک استراتژی مقتدرانه» است. در واقع‌این وظیفه‌ای با اولویت 1) الف است، چون وظیفه دیگری هم خواهید داشت که به همان اندازه اهمیت دارد؛ وظیفه‌ای با اولویت 1) ب که شامل برقراری امکان تعهد مداوم و پیشرفت روزانه افراد درگیر در مشکلات سازمان شماست که سعی دارند آن استراتژی را اجرا کنند. ما در پروژه تحقیقاتی چند ساله‌ای که نتایجش اخیرا در کتاب «اصل پیشرفت» منتشر شده، دریافتیم که از بین تمامی‌رخدادهایی که عمیقا افراد را نسبت به وظایفشان متعهد می‌سازد، مهم‌ترین مورد پیشرفت در کاری است که معنا و مفهوم داشته باشد.
حتی گام‌های پیش‌رونده به سوی موفقیت‌های کوچک نیز به تقویت تصور شغلی می‌انجامد: ‌این تصور شامل جریان ثابتی از احساسات، انگیزه‌ها و شناخت‌هایی است که واکنش‌های فرد را به رخدادهای هر روز کاری اش مربوط می‌سازد. تصور شغلی كارمندان، علاوه بر رفاه کارمندان، بر بازده نهایی نیز تاثیر می‌گذارد. افراد زمانی در مشاغل خود خلاق‌تر، مفیدتر و متعهد‌تر عمل می‌کنند که تصور شغلی‌شان مثبت باشد. اولین و اساسی‌ترین لازمه‌ این امر معنا داشتن کاربرای افراد است.
در کتاب و مقاله‌ای که اخیرا تحت عنوان «پژوهش شغلی‌هاروارد» منتشر شده نیز گفته می‌شود که مدیران در تمامی‌سطوح، معمولا و به طور ناخواسته با رفتار و گفتار
روزانه‌شان هدفمندی کار را در زیردستان خود تضعیف می‌کنند.‌این امر شامل موارد زیر است: از بین بردن اهمیت کار یا‌ ایده‌های زیردستان، از بین بردن احساس مالکیت با تعویض اعضای پروژه قبل از اتمام کار، تغییر مکرر اهداف که موجب مایوس شدن افراد از به سرانجام رسیدن کارشان می‌شود و غفلت از آگاه کردن مکرر زیردستان از اولویت‌های متغیر مشتریان.
اما نقش ارشد‌ترین مدیران یک شرکت در مفهوم بخشیدن یا بی معنی ساختن کار چیست؟ مطمئنا یک مدیر ارشد نسبت به ناظران بی‌واسطه، فرصت کمتری برای تاثیرگذاری مستقیم بر تصور شغلی کارکنانش دارد. اما کوچک‌ترین رویکردهای مدیر ارشد تاثیر چشمگیری بر پرسنل سازمان می‌گذارد چون رفتار و گفتار وی به طور جدی توسط افراد زیر دست مورد توجه قرار می‌گیرد. هدفمندی و اقدام منسجم برای تقویت هدف باید از سطوح بالای شرکت القا شود.

چهار خطر
برای درک بهتر مدیران سطح بالا، اخیرا به بررسی مجدد داده‌های جمع‌آوری شده‌ای پرداختیم که شامل تقریبا 12000 گزارش الکترونیکی از چندین نفر از حرفه‌ای‌های شاغل در پروژه‌های نوآوری مهم در هفت شرکت در آمریکای شمالی بود. به این منظور، گزارش‌هایی را انتخاب کردیم که در آنها به مدیران ارشد یا مدیران سطح بالا اشاره شده بود (شامل 868 گزارش).
تحلیل کیفی گزارش‌ها بر چهار خطر تاکید می‌کردند که بر سر راه مدیران ارشد کمین کرده است. اکثر ‌این خطرات در شرکت‌های متعدد بروز کرده است. در‌این میان، شش شرکت از یک یا چند مورد از‌این خطرات آسیب دیدند و تنها مدیران یک شرکت، موفق به غلبه بر آنها شدند. وجود ‌این استثنا بیانگر آن است که مدیران ارشد می‌توانند هدفمندی را طبق یک قاعده حفظ کنند، اما‌ این امر نیز دشوار بوده و نیازمند دقت و توجه است.
مقاله حاضر به شما کمک می‌کند که تشخیص دهید آیا آگاهانه ریسک این خطرات را می‌پذیرید یا ناآگاهانه سازمان یا شرکت خود را به دردسر می‌اندازید. علاوه بر‌این، تدابیری نیز برای اجتناب از ‌این مشکلات ارائه خواهند شد که برگرفته از رفتارها و گفتارهای مدیر ارشد همان شرکتی است که خود بر‌این مشکلات فائق آمده است.
البته ما ادعا نمی‌کنیم که جواب تمامی‌سوالات را می‌دانیم، اما مطمئن هستیم که مدیران اجرایی موفق، به ریسک تخریب ناخواسته مفهوم در مشاغل کارکنانشان را كاهش می‌دهند. ‌این مدیران، شانس برخورداری از قدرت انگیزشی پیشرفت را نیز بالا می‌برند (چیزی که کمتر کسی موفق به انجام آن می‌شود).
مطالعه ما روی 669 مدیر در تمامی ‌سطوح مدیریت در چندین شرکت و صنایع مختلف در سراسر جهان انجام گرفت. از آنها خواسته شد که اهمیت پنج انگیزه در کارکنان را رتبه‌بندی کنند: مشوق‌ها، شناخت، اهداف مشخص، پشتیبانی میان فردی و پیشرفت کار. تنها 8 درصد از مدیران ارشد، پیشرفت کار را به عنوان مهم‌ترین انگیزه رتبه‌بندی کردند. با انتخاب تصادفی مدیران، 20 درصد از آنها چنین رتبه‌بندی‌ای داشتند. به طور خلاصه، تحقیق ما نشان داد که اکثر مدیران اجرایی از قدرت پیشرفت کار هدفمند آگاه نیستند و خطرات ثبت شده در خلال گزارش‌های بیانگر آن است که در عملکرد اکثر مدیران اجرایی، پیشرفت اهمیتی ندارد. حال خودتان می‌توانید با مقایسه گزارش‌های زیر به نتیجه بهتری دست یابید.

نشانه‌های میان مایگی
به احتمال زیاد، شرکت شما در بیانیه ماموریت مشترکش، تا حد زیادی خواهان ‌ایجاد هدفی والا برای سازمان است. اما آیا شما عکس این امر را ناخواسته در رفتار و گفتارتان نشان می‌دهید؟
ما‌این محرک را مکررا در شرکت سهامی مشهور کارپنتر (Karpenter) مشاهده کردیم که به علت تعیین تیم مدیریت ارشد جدید، تصور شغلی کارکنانش به سرعت در حال تخریب بود. شرکت کارپنتر در مدت مطالعه سه ساله ما، درآمد خود را از دست داد و توسط یک رقیب کوچک‌تر خریداری شد.
تیم مدیریت ارشد کارپنتر به دیدگاه تیم‌های تجاری چند تخصصه و کارآفرین معتقد بود. از لحاظ نظری، هر تیم برای دفاع از نوآوری‌های کالای جدیدش، به‌طور مستقل به مدیریت سهم خود از منابع شرکت می‌پردازد. در طول آن سالی که داده‌های مربوط به تیم‌های شرکت کارپنتر جمع‌آوری شد، گزارش سالانه این شرکت پر از اطلاعات مرتبط با نوآوری بود؛ به طوری که در اولین جملات گزارش، واژه «نوآوری» سه بار تکرار شده بود.
با‌ این حال، مدیران ارشد عملا تمرکز زیادی بر درآمدهای حاصل از کاهش هزینه‌ها داشتند که مکررا استقلال تیم‌ها را خنثی می‌کرد و اهداف کاهش هزینه‌ها را مقدم بر هر اولویتی می‌دانست و در نتیجه نوآوری کالای جدید را از میدان خارج می‌کرد.‌ این دو پهلویی ناخواسته اما محقق، در گزارش‌های کارکنان شرکت پیدا بود. بسیاری از حرفه‌ای‌های شاغل در کارپنتر احساس می‌کردند که کاری با کیفیت متوسط را به شرکت متوسط ارائه می‌کنند؛ شرکتی که قبلا نسبت به آن بسیار احساس غرور می‌کردند. وقتی به زمان نهایی جمع‌آوری داده‌های شرکت کارپنتر نزدیک شدیم، بسیاری از کارکنان آن بیکار شده بودند و برخی از بهترین پرسنل شرکت برای همیشه آن را ‌ترک کردند.
خطر میان مایگی تنها منحصر به شرکت کارپنتر نبود و ما اَشکال گوناگونی از آن را در شرکت‌های متعددی که در حال مطالعه شان بودیم مشاهده کردیم. در یک شرکت مواد شیمیایی،‌ این خطر از هراس مدیران ارشد از ریسک به وجود آمد. مدیران این شرکت نیز ناخواسته اینطور وانمود می‌کردند که به‌رغم خطابه‌هایشان در مورد نوآوری و پیشگامی، به واقع با داشتن موقعیتی معمولی راحت‌تر هستند.

اختلال استراتژیک: نقص در توجه یک مدیر با تجربه محیط بیرون از شرکت خود را به طور مستمر و مداوم مورد بررسی قرار می‌دهد تا در انتخاب حرکت‌های استراتژیک بعدی اش به او کمک کند. ‌این امر شامل آگاهی از برنامه‌ریزی رقبا، ورود رقبای جدید، رخدادهای اخیر اقتصاد جهانی و در نتیجه اولویت‌های سرمایه‌گذاری و بازار‌ آینده است. یک مدیر ممکن است با ‌این تصورات مواجه شود که بهترین گام بعدی برای شرکتش چه خواهد بود. تمامی این ملاحظات از لحاظ نظری درست هستند.
اما ما عملا مشاهده کردیم که بسیاری از مدیران ارشد مکررا ابتکاراتی را اجرا و منع می‌کنند، به طوری که نوعی اختلال و نقص در زمینه انتخاب تدابیر و استراتژی‌ها در آنها بروز می‌کند. در واقع آنها زمان کافی برای تشخیص مفید بودن ابتکارات صرف نمی‌کنند و در مواقع اعمال تغییرات استراتژیک توضیحات منطقی کافی به کارکنان خود نمی‌دهند.
اختلال استراتژیک در شرکت کارپنتر به دلیل محدود بودن دامنه توجه مدیران ایجاد شد که آن نیز احتمالا ناشی از تمایل مدیرعامل به پذیرش آخرین و جدیدترین گرایش‌های تیم مدیریت بود. این مشکل در تصمیمات اتخاذ شده در سطح خط تولید مشهود بود و تا تمامی‌سطوح در استراتژی سازمان رسوخ پیدا کرد. یک مدیر ممکن است در یک چشم بر هم زدن فرصت تغییر استراتژیک بعدی را از دست بدهد.
در شرکتی دیگر، به نظر می‌رسید اختلال استراتژیک، ناشی از اختلاف داخلی تیم مدیران ارشد باشد. مدیران اجرایی سازمان ماه‌های زیادی را صرف تثبیت استراتژی جدیدی برای بازار نمودند. در‌این میان، نایب‌رییسان متعدد بر مسیر‌های مختلفی پافشاری کرده و همه مدیران را در عدم ارائه مسیری یکپارچه به پرسنل سازمان، مقصر می‌دانستند. ‌این امر مشکلات را تشدید کرد. به عنوان مثال، مدیر پروژه‌ای در ‌این شرکت بیش از آنکه تعهد سنگینی را در قبال مشتریان خاص احساس کند، فکر می‌کرد که نیاز به تسلط بر استراتژی‌ها دارد.
اگر به نظر برسد که مدیران ارشد در هدایت و مسیردهی سازمان با هم هماهنگ نیستند، حفظ هدفمندی در میان پرسنل سازمان بسیار دشوار خواهد شد.

پلیس‌های کی‏ استون سازمانی
در اولین دهه‌های تولد سینما، مجموعه محبوبی از فیلم‌های کمدی صامت، پلیس‌های کی استون را به شهرت رساند؛ پلیس‌های کی استون، پلیس‌های داستانی دست و پا چلفتی‌ای بودند که در حلقه‌ای با هم به‌این سو و آن سو می‌دویدند و ناگهان سرهایشان به هم برخورد می‌کرد و یکی یکی تعادلشان به هم می‌خورد. عنوان ‌این مجموعه به مترادفی برای «عدم هماهنگی» تبدیل شد. مطالعه ما نشان داد که بسیاری از مدیران اجرایی که فکر می‌کنند هر روز در سازمان‌هایشان همه چیز به خوبی پیش می‌رود، به گونه‌ای بی‌تفاوت در ناآگاهی به سر می‌برند؛ گویی که نسخه سازمانی پلیس‌های کی استون خود را مدیریت می‌کنند. برخی از آنها با کارهایشان و برخی دیگر با عدم توانایی در انجام یک کار، نمایش‌های مضحک و خنده‌داری را اجرا می‌کنند. به عنوان مثال، مدیران ارشد در شرکت کارپنتر، ساختارهای گزارش‌دهی ماتریسی بسیار پیچیده‌ای را ‌ایجاد کردند، به طور مکرر در ارائه خدمات پشتیبانی برای فعالیت‌های اصلی (نظیر خرید و فروش) ناموفق بودند و‌تردید مداومی ‌را از خود نشان می‌دادند که منجر به تحلیل‌های شتابزده می‌شد.
اگرچه شرکت کارپنتر نمونه برجسته در‌این مورد است، تنها شرکتی نبوده که برای کارکنانش شرایطی بی‌نظم و پرهرج و مرج را ‌ایجاده کرده است. به عنوان مثال، اقدامات یک شرکت فناوری برتر در عملکرد بازاریابی فریبکارانه‌اش شبیه سناریوهای پلیس‌های کی استون بود.
طبق گزارش یکی از مهندسین ‌این شرکت، تلاش‌های تیم‌های بسیاری برای پیش بردن پروژه‌هایشان به طور مداوم به واسطه اخطارهای بازاریابی که مغایر با عملکردهای بخش تحقیق و توسعه و دیگر عملکردهای کلیدی بود، بی نتیجه می‌ماند و بازاریابان حتی در بسیاری از جلسات مهم نیز حاضر نمی‌شدند.
وقتی که در یک سازمان، هماهنگی و پشتیبانی وجود نداشته باشد، پرسنل سازمان باور خود را مبنی بر توانایی تولید محصولی با کیفیت بالا از دست می‌دهند و‌این امر حفظ حس هدفمندی را بسیار دشوار خواهد ساخت.

اهداف احمقانه بزرگ، خطرناک و بی پروایانه
جیم کالینز و جری پراس که از اعجازگران عرصه مدیریت هستند، سازمان‌ها را به‌ایجاد یک «هدف بزرگ، خطرناک و بی‌پروایانه» (که به اختصار، BHAG نامیده شده و بی‌هگ تلفظ می‌شود) تشویق می‌کنند- یک سند چشم‌انداز استراتژیک و برجسته که تقاضای احساسی قدرتمند دارد. بی‌هگ‌ها (BHAG) با ‌ایجاد اهداف سازمانی به گونه‌ای که از نظر احساسی ارزش‌های افراد را تحت‌شعاع قرار دهد، به القای هدفمندی به کار کمک می‌کنند (نظیر ماموریت مطروح گوگل برای «سازماندهی اطلاعات جهان و‌ایجاد قابلیت دسترسی جهانی و بهینه‌سازی آنها»).
با ‌این حال، در برخی از شرکت‌ها چنین اسنادی بسیار بزرگ نمایانه بوده و هیچ ربط یا معنایی برای افرادی که درگیر مشکلات سازمان هستند ندارند. همچنین این اسناد می‌توانند به حدی افراطی و مبهم باشند که دست نیافتنی و پوچ به نظر رسیده و در نتیجه تبدیل به خلائی از اهداف خواهند شد. اگرچه ما ‌این خطر را تنها در یکی از هفت شرکت مورد مطالعه‌مان به وضوح مشاهده کردیم، فکر می‌کنیم که همین یک مورد هم به اندازه کافی خطرناک وگمراه کننده بوده است تا مورد توجه و بررسی قرار گیرد.
آن شرکت مواد شیمیایی، بی‌هگی را به کار گرفت که طبق آن، تمامی ‌پروژه‌ها می‌بایست شبیه بمب نوآور عمل می‌کردند به‌طوری‌که درآمد سالانه یک پروژه در عرض پنج سال اول حداقل معادل 100 میلیون دلار می‌شد.‌ این بی‌هگ هیچ معنا و مفهومی ‌به کار نمی‌بخشید، چون کاری به فعالیت‌های روزانه پرسنل در سازمان نداشت و حتی هیچ مرز و نشانه‌ای برای رسیدن به هدفش‌ایجاد نکرد؛ ‌این برنامه حتی در مقابل شماری از تجربیات و نتایجی که به تحققش می‌انجامیدند، آماده نبود و بدتر از همه هیچ ارتباطی با ارزش‌های کارکنان سازمان نداشت. اکثر کارکنان سازمان خواهان ارائه چیزی بودند که شایسته مشتریانشان باشد؛ هدف یک درآمد بی‌پروایانه فقط برای سازمان یک ارزش محسوب می‌شد نه برای مشتری. گذشته از آنچه منظور کالینز و پُراس بود، ‌این بی‌هگ بیهوده به تخریب حس هدفمندی در کارمندان کمک می‌کرد.

اجتناب از ‌این خطرات
تفکیک کردن این خطرات از تدابیر اجرایی به اندازه کافی دشوار است و اجتناب از آنها نیز دشوار‌تر. با‌ این وجود، بررسی یکی از شرکت‌های مورد مطالعه ما که از‌این خطرات اجتناب کرد، آموزنده و مفید است؛‌ این شرکت تولید کننده پارچه‌های آمپربال برای لباس‌های ضد آب و پوشش‌های دیگر بود. اخیرا مصاحبه‌ای با مارک همیلتون، رییس این شرکت داشته‌ایم که خلاصه‌ای از‌این گفت‌وگو به شرح زیر بوده و امیدواریم ایده‌های مطرح شده در آن بحثی پویا را در رابطه با گروه‌های سازمانی‌تان ‌ایجاد کند.
در خصوص ارتباط با کارکنان و داشتن صراحت و شفافیت در انتقال استراتژی‌های سازمان به آنها: همیلتون و تیم ارشد شرکتش معتقدند که کلید ‌ایجاد‌ ترکیب درستی از کیفیت و ارزش برای مشتریان، بیشتر اعمال نوآوری در فرآیندهاست نه نوآوری در کالاها. از‌ این رو، وی در تمامی‌جلسات عمومی شرکت در مورد نوآوری فرآیند صحبت کرده و همواره در تمامی سازمان از‌ این امر حمایت می‌کند. ‌این هماهنگی به تمامی ‌پرسنل سازمان در درک این استراتژی و حتی صحبت از آن کمک خواهد کرد.
در رابطه با آگاهی از دیدگاه‌های کارکنان شرکت: بهترین مدیران اجرایی مورد مطالعه ما اولین تجربیات خود را درونی كرده بودند تا در ارزیابی نشانه‌های ناشی از رفتار خود نسبت به پرسنل سازمان، از آنها به عنوان نکات مرجع استفاده كنند. همیلتون می‌گوید: تمام تلاش خود را به کار برید تا شرایط سخت و بغرنجی را به یاد آورید که در آن از شما خواسته شده کاری را که خودشان از آن سر در نمی‌آورند، انجام دهید؛ چنین کاری چقدر برای شما معنا و مفهوم داشت و میزان تعهدتان به آن چقدر بود؟
در خصوص سیستم‌های اعلام خطر در مورد عدم هماهنگی دیدگاه‌های مدیران ارشد و شرایط واقعی سازمان: همیلتون مدیران اجرایی ارشد را مسوول تعیین و شفاف سازی اشکالات سیستماتیکی می‌داند که مانع از‌ ایجاد کیفیت کاری می‌شوند.
شرکت همیلتون کار خود را بسیار عالی انجام داد. اما ما معتقدیم که مدیران اجرایی ارشد می‌توانند حس هدفمندی را‌ ایجاد کرده و حتی در شرایط بد اقتصادی پیشرفت کنند.
موقعیت آن مولکای، رییس شرکت Xerox را در نظر بگیرید که در سال 2000 در شرف ورشکستگی بود؛ مولکای از پیشنهاد مشاوران برای اعلام ورشکستگی خودداری کرد، آن هم به دلیل تضعیف روحیه‌ای که با اعلام ورشکستگی در انتظار پرسنل سازمان بود. او می‌گفت: آنچه می‌خواهیم برای خود انجام دهیم ‌این است که پرسنل ما باور دارند ما در نبردی حضور داریم که می‌توانیم برنده شویم. حق با او بود؛ باور وی شرکت Xerox را پس از تحمل چهار سال دشواری و کشمکش نجات داد.
در نتیجه، یک مدیر اجرایی در موقعیتی قرار دارد که بهتر از هر کسی قادر به تعیین و ‌ایجاد این هدف برتر است که پرسنل سازمان چه کاری را انجام دهند. مدیر اجرایی باید این هدف را تحقق بخشیده، دستیابی به آن را از طریق فعالیت‌های هماهنگ روزانه پشتیبانی کرده و مفهومی‌ را ‌ایجاد کند که افراد را به سمت رسیدن به موقعیتی عالی سوق دهد و در ‌این مسیر، خود به عنوان یک مدیر، به معنا و مفهوم عالی‌تری دست یابد.