دایرهالمعارف مدیریت
گذار ازفوردیسم به پسافوردیسم شیوههای تولید ژاپنی
مدیریت آمریكایی با گسترش سیستم تولید انبوه به صنایع مختلف توانست موفقیت بینظیری را در بازارهای جهانی كسب كند. اما به طور همزمان برخی شركتهای ژاپنی شیوه دیگری را در مدیریت به كار میگرفتند كه تولید انعطافپذیر نامیده شد. در این بخش ویژگیهای متفاوت این دو شیوه مدیریت برشمرده خواهد شد.
نظریه مربوط به بهبود مستمر را كایزن (kaizen) مینامند. این آموزه را كلید موفقیت در شیوههای تولید ژاپنیها میدانند. برخلاف مدل قدیمیتر آمریكایی كه در آن نوآوریها به صورت موردی و غالبا هنگام تغییر خط تولید انجام میشود، سیستم تولید ژاپنیها به گونهای برپا شده كه مشوق دگرگونی و بهسازی مستمر به عنوان بخشی از عملیات روزمره است. مدیریت برای رسیدن به كایزن از تجارب جمعی تمام كارگران و كاركنان محیط كار در حل مشترك مشكلات سود میجوید.
گروههای كار در محیط كارخانهای كه با این شیوه مدیریت میشود، در مورد فرآیندهای تولید از آزادی عمل بیشتری برخوردار هستند. اگر ماشینی خراب شود یا خط تولیدی آهسته كار كند، غالبا خود كارگران ابزارها را تعمیر و تنگناها را رفع میكنند.
این رهیافت با رهیافت اتومبیلسازان دیترویت كاملا متفاوت است. در آنجا هنگامی كه ماشینی دچار اشكال میشوند، ابتدا باید به اطلاع سرپرستان خط تولید برسد كه به نوبه خود تكنسینهایی را به كارخانه فرا میخوانند تا مشكل را برطرف سازند.
رهیافت گروه كاری باعث كاهش خرابی دستگاهها میشود و خط تولید بدون دردسر كار میكند؛ زیرا كارگرانی كه با فرآیند تولید سر و كار دارند، در پیشبینی مشكلات آمادهترند و هنگامی كه مسالهای پدید آید، با سرعت و كارآیی بیشتری آنها را حل میكنند. دادههای موجود این واقعیتها را تایید میكنند.
بنا به پژوهشی كه جیمز هاربر در مورد صنایع اتومبیلسازی انجام داده است، ماشینآلات آمریكایی بیش از 50 درصد از زمان، غیرقابل بهرهبرداری بودهاند در حالی كه ماشینآلات در كارخانجات اتومبیلسازی ژاپن، كمتر از 15 درصد از زمان غیرقابل بهرهبرداری بودهاند.
مدل كارگروهی، كارگران برخوردار از چند مهارت را تشویق میكند تا خود را بیشتر رشد دهند و این امر منجر به كارآیی بیشتر آنها در محیط میگردد.
تكتك كارگران با درگیر شدن در چند وظیفه تولیدی در محیط كارخانه، درك بسیار بهتری از فرآیند سراسری تولید مییابند و این دانش بهصورتی كارآمد در چارچوب شرایط كارگروهی به كار برده میشود تا به دقت مسائل و مشكلات تعیین شود و پیشنهاداتی برای بهبود در كار داده شود.
شركتهای ژاپنی برای اینكه كارگران دریابند كه چگونه كارشان در فرآیند بزرگتر تولید گنجانده میشود، تمام اطلاعات كامپیوتری تولید شده در شركت را در دسترس كاركنان قرار میدهند. یكی از مدیران ژاپنی اهمیت شراكت كارگران را در اطلاعات چنین توضیح میدهد: «یكی از مهمترین مشغلههای فكری ما این است كه كاری كنیم تا همه كاركنانمان همكاری كاملی داشته باشند و از آنها بخواهیم تا پیوسته خود را بهبود دهند.
برای رسیدن به این منظور، ضروری است كه انواع اطلاعات را به طور یكسان در اختیار همه قرار دهیم... هر كارمند حق دستیابی به «تمام» اطلاعات كامپیوتری شده شركت را دارد.»
برخلاف مدلهای قدیمیتر كه در آنها تصمیمگیری پیوسته در سطوح بالاتر سلسله مراتب مدیریت انجام میگیرد، در مدل كارگروهی ژاپنی هدف این است كه صلاحیت تصمیمگیری در نردبان مدیریتی تا حد امكان به مركز تولید نزدیك باشد. این مدل اوضاع و احوالی مساواتطلبانه در كارخانه به وجود میآورد و از برخورد میان مدیریت و كارگران میكاهد. در بسیاری از كارخانههای اتومبیلسازی ژاپنی، كارگران و مدیریت دارای یك كافهتریا و محل پارك اتومبیل مشتركی هستند. مدیران مانند كارگران یونیفورم شركت را میپوشند و برای تقویت رابطه كاری بازتر و نزدیكتر در نیمكتهایی نزدیك به خط تولید مینشینند.
از آنجا كه بخش اعظم مدیران مستقیما از نیروی كار استخدام شدهاند، نیازهای خاص كاركنان را در گروههای كاری بهتر درك میكنند و بهتر میتوانند پیوندهای قوی شخصی را با اعضای گروه كاری تحكیم بخشند.
در نظام ژاپنی كارگران حتی در «محافل كیفی» خاصی گرد میآیند تا قبل یا بعد از ساعات معمولی كار برای بهبود فرآیند تولید بحث نمایند. در پژوهشی كه اخیرا انجام شده مشخص گردیده كه 76 درصد از كارگران ژاپنی در محافل كیفی شركت میكنند.
منبع: پاپان «كار»، ترجمه حسن مرتضوی، انتشارات آمه