موضوع :هوش سازمانی
شیوههای رهبری سازمانی
در مقالات قبلی ، هوش هیجانی (Emotional Intelligence) و نقش آن در مدیریت و رهبری سازمانی معرفی شد. اینكه به تواناییهای آموخته شدهایاشاره دارد كه به ماكمك میكندتا احساسات و هیجانات خود را درك كرده و كنترل نماییم تا به نفع ما كار كنند نه بر علیه ما. مهارتهای ضروری برای بالا بردن این ظرفیت را موردبررسی قراردادیم.همانند مهارت خودآگاهی، خودنظمدهی، خودانگیختگی ، همدلی و مهارتهای ارتباطی و اجتماعی. گفتیم كه در هر گروه انسانی ،رهبر، حداكثر قدرت را برای تاثیر گذاری بر هیجانات داراست. اگر هیجانات افراد به سمت اشتیاق كشیده شود، عملكرد بهاوجخواهد رسید اگر افراد به سمت كینه و اضطراب سوق یابند ، از پیشرفت باز خواهند یافت. پیروان نیز برای ارتباط هیجانی حمایت گرانهو همدلی ، نگاه خود را به رهبر معطوف میكنند. وقتی رهبران ، هیجانات را در جهت مثبت میرانند ،بهترین نتیجه رابه بارمیآورند و اشاره كردیم كه به این اثر طنین افكنی۲ میگویند. رهبران طنینافكن به بهترین شكل از هوش هیجانی در جهتپیشبرد امور بهره می برند.
طنینافكنی، تنها در حالات خوب رهبر و مدیر یا تواناییگفتن چیزهای درست ریشهندارد،بلكه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعالیتهای هماهنگی ریشه دارد كه با شیوه های خاص رهبری سازمانی همخوانی دارند. معمولاتأثیرگذارترین و بهترین مدیران و رهبران سازمانی از یك یا چند نوع از شش رویكردی كه در پی خواهد آمد وبسته به موقعیت و شرایط مورداستفاده قرار می گیرد ، بهره میبرند.
چهار مورد از این رویكردها ، یعنی شیوه تصوری۳ ، تعلیمی۴ ، پیوند جویانه۵ و دموكراتیك۶ ، نوعی طنین ایجاد می كنند ،كهكارآیی را افزایش میدهد ، در حالیكه دو روش دیگر ، یعنی روش پیشتازی۷ و روش آمرانه۸ گرچه در برخیموقعیتهای كاملاً ویژهمفیدهستند اما بهتر است با احتیاط بیشتری به كار بسته شوند ، كه در مورد آن دقیقتر صحبت خواهیم كرد.
برای درك این موضوع كه شیوههای خاص رهبری و مدیریتچگونه بر یك سازمان و فضایهیجانیآن تاثیر میگذارند به نتایج تحقیقات دانیل گولمن۹ و همكارانش در مورد ۳۷۸۱ مدیر عامل میپردازیم.
موضوع مورد تحقیق این بود كه چطور فضایی كه از شیوه هایمتفاوت مدیریت و رهبریناشیمیشود ، بر روی نتایج مالی ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثیر میگذارد. نتایج نشان داد كه اگر همه عوامل دیگریكسان باشند، مدیرانی كه از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می كنند ، قطعاً نسبت به دیگرانعواید مالیبهتریدارند. شاید مهمترین مسئله این باشد كه رهبرانی كه بهترین نتایج را گرفتند تنها از یك شیوه عملی استفاده نكردند، بلكه در هرروز یا هفته ، تعدادی از ششرویكردمتفاوت را بسته به موقعیت و شرایط كاری مورد استفاده قرار میدادند. میتوان هر كدام از این شیوه ها را همچون ابزار بخصوصی درنظر گرفت كه یك مكانیك در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هركدامشان استفاده كند. شاید گاهی لازم باشد در انتخاب این ابزارها ژرف اندیشی كند ، امامعمولاً این كار را به طور اتوماتیك انجام می دهد. مكانیك چالش پیش رو را حس می كند ، به سرعت ابزارمناسب را بیرون میكشد وبه زیبایی خاصی آن را به كار میگیرد. مدیرانِ بسیار اثر بخش نیز این چنین عمل می كنند.
در تحقیقات دانیل گولمن و همكارانش تلاش شده تا به دركبیشتری از قابلیتهای هوشهیجانیزیربنایی كه هر كدام از این شش رویكرد به آن احتیاج دارند دست پیدا كرده و همچنین تاثیر هر كدام را بر فضای سازمان و عملكردمورد بررسی قرار دهند.
ابتدا به طور خلاصه این شش رویكرد از نظر نحوه ایجادطنین ، چگونگی تاثیر بر فضاو زمانمناسب به كارگیری آن معرفی شده سپس جداگانه به تشریح هركدام خواهیم پرداخت:
شیوه های رهبری سازمانی به طور خلاصه:
تصوری:
نحوه ایجاد طنین: افراد را به سمت رویاهای مشترك حركت میدهد.
تاثیر بر فضا: با بیشترین قدرت مثبت.
زمان مناسب: زمانی كه برای انجام تغییرات به نگرشهایتازه نیاز باشد، یا زمانیكه یكمسیر روشن و واضح مورد نیاز باشد.
تعلیمی:
نحوه ایجاد طنین: خواسته های شخص را با اهداف سازمانپیوند میدهد.
تاثیر بر فضا: بسیار مثبت.
زمان مناسب: كمك به كاركنان برای بهبود عملكرد با توسلبه ایجاد قابلیتهای بلندمدت.
پیوندجویانه:
نحوه ایجاد طنین: با توسل به پیوند افراد با یكدیگر ،هماهنگی بیشتری ایجادمیكند.
تاثیر بر فضا: مثبت.
زمان مناسب: برای درمان و بهبود شكافهای موجود در یكتیم، انگیزهسازی در زماناسترسو تقویت روابط.
دموكراتیك:
نحوه ایجاد طنین: برای نظرات افراد ارزش قایل میشود واز طریق مشاركت دیگرانایجادتعهد مینماید.
تاثیر بر فضا: مثبت.
زمان مناسب: برای جویا شدن از نظرات ارزشمند كاركنان وایجاد فضای همفكری.
پیشتازی:
نحوه ایجاد طنین:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگیزروبرو میسازد.
تاثیر بر فضا: از آنجایی كه اغلب آنرا ضعیف اجرا مینمایند، بسیار منفیاست.
زمان مناسب: برای گرفتن نتایج بسیار عالی از یك تیمدارای انگیزه و ماهر.
آمرانه:
نحوه ایجاد طنین: با ارایه مسیر آشكار در مواقع اضطراری، ترس ها را تسكینمیبخشد.
تاثیر بر فضا: از آنجا كه غالباً از آن استفاده نابجا میشود ، بسیار منفیاست.
زمان مناسب: در بحرانها ، برای اتخاذ رویه جدید ، وبرای برخی از كاركنانی كهمشكلسازند.
رهبر تصوری: رهبران تصوری جایی را كه یك گروه به سمتش میرودترسیم می كنند. اماباچگونگی رسیدن به این جایگاه كاری ندارند. دست افراد را برای نوآوری ، آزمایش و تن دادن به ریسكهای حساب شده باز میگذارند.داشتن اطلاعات درباره آن تصویر بزرگ و این كه وظایف جاری سازمان چگونه با آن تصویر مطابقت دارد، مسایل رابرای افراد روشنمیكند.آنان متوجه میشوند كه چه چیزی از آنان خواسته شده است، و این حس كه همه برای نیل به اهداف مشترك كار میكنند ، تعهد تیمیایجاد می كند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار میكنند. رهبران تصوری یك فایده دیگر نیزدارند: به كارگیریارزشمندترین كاركنانشان ، تا حدی كه افراد، با اهداف ، ارزشها و مأموریت شركت احساس اشتراك كرده و آن شركت به كارفرمای ترجیحیآنان تبدیل خواهد شد.
رهبران تصوری به افراد كمك میكنند تا ببینند چطوركارشان با آن تصویر بزرگهماهنگیدارد و بدین نحو به آنان این دركِ روشن را میدهند كه كدامیك از كارهای آنان اهمیت دارد و چرا.
مثال: باب پیتمن ، مدیر ارشد یكی از شركتهای تفریحی وسرگرمی تصمیم گرفت برایبررسیمشكل سرایدارهای شهربازی ، با لباس مبدل و در شكل یكی از آنان به میدان برود. هنگام جارو كردن یكی از خیابانها متوجه شد گرچه مدیران به سرایدارهادستور دادهبودندپارك را پاكیزه نگاه دارند، اما مشتریان با ریختن دائمی زباله بر روی زمین كار آنان را سختتر میكردند. استراتژی تصوریپیتمن این بود كه از مدیران خواست مأموریت اصلی سرایدارها را مورد بازنگری قرار دهند. این بار مأموریتآنان شاد نگهداشتنمشتریان بود. پس، از آنجا كه یك پارك كثیف از لذت مشتریان میكاهد ، كار سرایدارها تمیز نگاه داشتن بود، اما با روحیه ایدوستانه. با این تغییر شكل ، پیتمن بخش كوچكی را كه به عهده سرایداها بود با تصویری بزرگترشاد نگاهداشتن مردم پیوند داد.
در میان شش رویكرد رهبری سازمانی ، تحقیقات دانیل گولمنو همكارنش نشان داده كهرویكردتصوری بیشترین تأثیر را دارد. رهبری تصوری با تذكر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر كارشان ، معنای بزرگی به وظایف روزمرهو مادی آنان میدهند. اگر كاركنان متوجه شوند ، اهداف مشترك با بهترین علایق آنان نیز هماهنگ است،نتیجه كاری آنان بالذت ونشاط بیشتری همراه می گردد.
رهبران تصوری با استفاده از الهام بخشی به همراه سهمهارت هوش هیجانی ، یعنیاعتمادبه نفس، خودآگاهی و همدلی (برای هر كدام از این مهارتها میتوان با شركت در كارگاههای آموزشی جداگانه نسبت به افزایش آنهااقدام كرد) ، هدفی را ترسیم میكنند كه برای خودشان راستین است و آن را با ارزشهای مشترك افراد تحترهبری خود تنظیممینمایند.رو راست بودن یكی دیگر از ویژگیهای هوش هیجانی رهبر تصوری است. یك رهبر باید باوری حقیقی نسبت به تصورات خود داشتهباشد(مهارت خودشناسی). اگر تصور یك رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستی حركتی است به سمتصداقت و تقسیماطلاعاتو دانش به طوری كه افراد در همه سطوح شركت، خود را سهیم و قادر به اتخاذ بهترین تصمیمات ممكن بدانند. گرچه برخی مدیرانممكن است این تفكر غلط را داشته باشند كه نگاه داشتن اطلاعات به آنان نیرو میدهد، رهبران تصوری میدانند كه توزیعدانشرمز موفقیت است، در نتیجه آن را آزادانه در حجمی گسترده تقسیم میكنند.
با تمام قدرتی كه شیوه تصوری دارد ، باز ممكن است دربرخی موقعیتها موثر نباشد.بهعنوان مثال زمانی كه یك مدیر یا رهبر با گروهی از متخصصین یا همكاران با تجربهتر از خودش كار می كند، و كسانی كه ممكناست فكر كنند مدیر برای خود نمایی ، این نگرش بزرگ را مطرح میكند و یا زمانی كه تصور شود این نگرش بادستور كار كنونیناهماهنگاست ، آن وقت با شكست مواجه خواهد شد. به یاد داشته باشیم رویكرد تصوری همراه با زورگویی اثر نخواهد داشت.
رهبر تعلیمی: در این دوران پر از فشار و سختی ، رهبران ومدیران سازمانها می گویند: وقت ندارند مربیگری كنند. اما آنان باغفلت از این شیوه ، یك ابزار قدرتمند را از كف میدهند. حتی اگر بجای انجام وظایف ، تعلیم ، متمركز برتوسعه فردی باشد ،اینشیوه عمدتاً یك پاسخ مثبت هیجانی و برجسته میباشد كه نتایج بهتری را به دنبال دارد. رهبران تعلیمی با اطمینان از داشتن مكالماتخصوصی با كاركنان ، رابطهای دوستانه و جوی توام با اعتماد ایجاد میكنند. آنان به جای اینكهافراد خود را صرفاًمانندابزاری برای به انجام رساندن كارها ببینند، علایق حقیقی را به آنان انتقال میدهند. در این صورت ، روش تعلیمی مكالماتبادوامی را ایجاد می كند كه به كاركنان اجازه میدهد با روی گشادهتری به بازخوردهای اجرایی گوش دهند و آنرا در خدمتآرمانهایخود ببینند و نه فقط در خدمت منافع رئیس.
توان تعلیم دادن در یك رهبر یا مدیر مانند چیست؟ مربیانبه افراد كمك میكنند تاقدرتهاو ضعفهای منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسیدن به آرمان های فردی و حرفهای خود بهكار بندند. آنان كاركنانرا به توسعه اهداف بلند مدت تشویق می كنند و به آنان یاری میدهند تا برای رسیدن به اهداف برنامهریزیكنند ، و همهاینهارا با توجه به اینكه مسئولیت رهبر و نقش كارمند چه خواهد بود انجام میدهند. همانطور كه میدانیم افراد معمولاً به آن جنبههایی از شغلشان جذب میشوندكه بیشتر از همه دوستشاندارند. یعنی جنبههایی كه با رویاها ، هویت و آرمانشان پیوند دارد. مربیان با پیوند دادن كار روزانهی افراد با این اهداف بلند مدت ،انگیزه را حفظمیكنند.و تنها با شناخت كاركنان در سطحی عمیقتر و خصوصیتر است كه رهبران میتوانند این پیوند را به واقعیت تبدیل كنند.تعجبی ندارد كه بگوییم روش تعلیمی در مورد كاركنانی كه از خود پیش قدمی نشان میدهند و خواستار توسعهیحرفهای بیشتریهستند، بهترین تأثیر را دارد. از طرف دیگر زمانی كه كارمندی فاقد انگیزه میباشد یا نیاز به بازخورد فردی بیشتری دارد ، و یا وقتیرهبر یا مدیر فاقد تخصص و حساسیت لازم جهت كمك به كارمند است، این رویكرد با شكست مواجه خواهد شد.
رویكرد تعلیمی اگر ضعیف اجرا شود ، به كنترل بیش از حدیك كارمند شباهت پیداخواهدكرد. چنین خطایی میتواند اعتماد به نفس كارمند را زیر پای گذاشته و سرانجام یك سیر نزولی را در عملكرد وی ایجاد نماید. گاهیاوقات رهبران پیشتازی –كه به طور ویژه بر عملكرد عالی تمركز دارند- اغلب فكر میكنند تعلیم میدهند، حال آنكه در واقع نوعی مدیریت خُرد را انجام میدهند یا فقط به افراد میگویند كهچه كار كنند. این مدیران اغلب فقطبر اهداف كوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش یا قبولی دانشآموزان در كنكور یا المپیادها تمركز دارند. این گرایش عجولانهبه آنان اجازهنمیهدآرمانهای بلند كاركنان را كشف كنند، و كاركنان هم این باور را پیدا میكنند كه رهبر ، آنان را به عنوان ابزاری فقط در جهتانجام یك وظیفه میبیند كه به جای انگیزه ، این احساس را به آنان میدهد كه آنگونه كه باید درك نشدهاند(یعنی فقدانهمدلی)
تعلیم نمونهای از شایستگی هوش هیجانی برای توسعه و رشددیگران است كه به یكرهبریا مدیر اجازه میدهد مانند یك مشاور عمل نماید. به دنبال اهداف و ارزشهای افراد بگردد و به آنان كمك نماید تا به مجموعهتواناییهای خویش بیافزایند.
تعلیم ، دست به دست دو مهارت دیگر هوش هیجانی یعنیخودآگاهی و همدلی ، بهترینتاثیررا خواهد گذاشت. خودآگاهی هیجانی ، رهبرانی ایجاد می كند كه قابل اعتماد و قادر به نصیحت كردن هستند ، نصیحتی كه اساساً بابهترین علایق كارمند منطبق باشد ، نه نصیحتی كه به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. وهمدلی یعنی رهبرانیامدیران قبل از واكنش دادن و ارایه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. این امر اجازه میدهد كه تعامل از مسیر خود منحرف نشود.بنابراین مربیان خوب اغلب از خود می پرسند: آیا این موضوع مربوط به من و هدفم می شود یا به او و هدفش؟تاثیر هیجانیمثبت وخارق العادهی روش تعلیمی تا حد زیادی ریشه در همدلی و حس دوستی دارد. یك مربی و تعلیم دهنده خوب ، این باور و انتظار راكه آنان میتوانند كار خود را به بهترین نحو انجام دهند ، به پتانسیل افراد منتقل میكند. پیامتاكتیكی چنین مدیریایناست: ”من به شما باور دارم ، بر روی شما سرمایه گذاری میكنم و انتظار بیشترین تلاش را از شما دارم.“
رهبری پیوندجویانه: جو طور (Joe Torre) مدیر یكی از تیمهای بیسبال آمریكا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازیكنانش مشهور شده است.در شغلی كه اغلب مملو ازنمونههایبدنام بیحوصلگی و بیملاحظهگی است ، جو به عنوان یك استثناء مطرح میباشد.
او در جشن پیروزی یكی از بازیها، نورافكن موجود درمراسم را بر روی بازیكنانیكه باوجود مسایل عاطفی فراوان ( مثلاً مرگ یكی از عزیزان) ، با اراده به حفظ روحیه تیم كمك كرده بودند انداخت و بدین وسیله از آنانتشكر كرد و همچنین به صاحبان باشگاه گوشتزد كرد كه آنان بسیار ارزشمند هستند و نباید از دستشانداد. این را بایدبدانیمكه جو شخصی احساساتی نیست و اگر نیاز به توبیخ باشد ، او بسیار سخت گیر است ،اما علاوه بر اینها در رابطه با احساسات خود با افرادی كه رهبریشان میكند ، روراست میباشد. زمانی كه برادرش در انتظار یكعمل قلب بسیار حساس قرار داشت ، جو تلاشی برای پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمی كرد و نگرانیش را بابازیكنان در میانمیگذاشت.
در میان گذاشتن بی پرده احساسات و هیجانات به این نحو ازویژگیهای مشخص رهبری ومدیریتپیوندجویانه میباشد ، كه جو نمونه بارز آن است. چنین رهبرانی تمایل دارند برای افراد و احساساتشان ارزش قایل باشند، یعنیتأكید كمتر بر انجام وظایف و اهداف و تكیه بیشتر بر نیازهای هیجانی كاركنان. آنان تلاش میكنند افراد راشاد نگاه دارند تا هماهنگیایجاد شده و در گروه طنین افكنی صورت پذیرد.
شیوهی پیوندجویانه گرچه به عنوان یك محرك مستقیمعملكرد، محدودیت دارد، اماتأثیربیاندازه مثبتی بر فضای گروه دارد و اگر در پشتیبانی از شیوههای تصوری و تعلیمی از آن استفاده گردد برای بالا بردنمعیارها مفید است. چنین رهبرانی با حمایت هیجانی كاركنان بویژه در مواقع سخت زندگی خصوصیشان ، وفاداری خارقالعادهای ایجادمیكنندو پیوندها را قوی میسازند.
تأثیر عمدتاً مثبت ، این شیوه را در همه شرایط طنین افكنساخته است اما رهبرانبهتراست هنگام تلاش برای بالا بردن هماهنگی تیم ، افزایش روحیه، بهبود ارتباطات یا جبران اعتمادهای از دست رفته در یك سازمان از اینروش استفاده كنند. بسیاری از فرهنگها ، ارزش بسیار زیادی برای پیوندهای فردی قایل هستند و ایجادرابطه را برایانجامكارها ضروری میدانند. در بیشتر فرهنگهای آسیایی از جمله ایران ، همچنین آمریكای لاتین و برخی كشورهای اروپایی ، برقراری یك رابطه قوی پیش نیاز تجارت و همكاری شغلی محسوب می گردد.
شیوه پیوندجویانه معرف به كار گیری مهارت همیاری است.چنین مدیرانی با ارتقاءسطحهماهنگی و ایجاد تعاملهای دوستانه به پرورش روابط فردی میپردازند. بنابراین رهبران پیوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزشمینهند، چراكه زمان بیشتریرابرای ایجاد سرمایه هیجانی در اختیار میگذارد كه در زمان بروز فشار می توان از آن بهره گرفت. همدلی به عنوان یكی از محوریترینمهارتها در این رویكرد ، رهبر یا مدیر پیوندجو را به یك تقویت كنندهی بینظیر روحیه تبدیل میكند و حتیاگر افراد،درگیروظایف روزمره و تكراری باشند نیز روحیه آنان را افزایش میدهد.
این شیوه علی رغم مزایای آن نباید به تنهایی مورداستفاده قرار گیرد. تمركزمنحصربه فرد بر این رویكرد ممكن است برای كاركنان این تصور را ایجاد كند كه عملكرد متوسط یا ضعیف قابل قبول است. شاید به این دلیلاست كه رهبران پیوندجو مثل جو طور ، از این شیوه با تلفیق رویكرد تصوری استفاده میكنند. اتحاد مدیریتتصوری با رویكردپیوندجویانه، تركیبی قوی برای شما به ارمغان خواهد آورد.
مدیریت دموكراتیك: اسقف اعظم دیگر قادر به تهیه بودجهچند مدرسه خصوصی كاتولیكدرمحلههای فقیر نشین شهر نبود.لذا دستور تعطیلی آنهارا به مدیران آن مدارسابلاغكرد. اما خواهر مری ، مدیر یكی از این مدارس، به جای تعطیلی فوری مدرسه ، آموزگاران و كاركنان را به یك جلسه فرا خواند وجزئیات بحران مالی كه مدرسه را تهدید می كرد ، تشریح كرد. او خواستار شنیدن نظرات آنان راجع به راهكارهایی كه میتوانستبه باز نگاه داشتن مدرسه كمك كند شد. سپس او فقط گوش داد. او همین كار را در جلسات بعدی با اولیا انجام داد. پس از برگزاری چندین جلسه عقیدهاكثریت بر این بودكهممكن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس دیگر منتقل گردند.
گرچه شاید اگر خواهر مری همان ابتدا مدرسه را تعطیل كردهبود، با نتیجه نهاییتفاوتینمیكرد. اما واقعیت این بود كه در مدرسهای دیگر ، كشیش مدیر مدرسه بر خلاف خواهر مری دستور تعطیلی مدرسه را با حكم قانونیِ دردست خود صادر كرد ولی اولیاشكایتكردند، آموزگاران و كاركنان اعتصاب كردند و روزنامههای محلی مقالههایی تند بر علیه این تصمیم نوشتند. این بگو مگوها و بحثهامدرسه را تا یك سال با حالتی آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطیل شد. خواهر مری بر خلاف مدیراین مدرسه ازروندیاستفاده كرد كه اجازه داد همهی اعضاء ، به صورت دسته جمعی به این نتیجه برسند. شیوه دموكراتیك او در گرفتن نظرات همهاعضاء ، باعث ایجاد احساس اعتماد و احترام شد.
رویكرد دموكراتیك زمانی به به بهترین نحو عمل میكند كههمانند خواهر مری برایغلبهبر تردید اینكه چه مسیری باید پیش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتی اگر یك رهبر ، تصوری قوی دارد ، شیوه دموكراتیك در ابراز نظارتراجع به چگونگیعملیساختن این تصور یا تولید ایدههای تازه برای اجرای آن تأثیر بسزایی دارد.
دیوید مورگان ، مدیر ارشد بانك West pac در استرالیا ، به خوبی از این شیوه استفاده میكند. او عقیده دارد برای اینكه جلساتمفید باشد ، مدیر باید در مورد همه چیز بدون پرده سخن گوید ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه میكند: ”شما بایدبهبرخی مسایل تقریباً به طور جدی گوش دهید ، اما اگر من رویم را از كسی كه در حال بازگویی واقعیتهای تلخ می باشد برگردانم ، اوبلافاصله از صحبت با من باز میایستد.بایدفضا را برای هر كسی كه صحبتمی كند امن نگاه دارم. هیچ مشكلی نیست كه نتوان آن را حل كرد ، فقط باید در مورد آن بی پرده بود.“
شیوه دموكراتیك نیز می تواند نقطه ضعف های خود را داشتهباشد. زمانی كه یك مدیربیش ازاندازه بر این رویكرد تكیه می كند ، یكی از نتایج آن، جلسات بی پایان و خسته كننده خواهد بود كه در آنها بیش از حد نظرات موردبحث قرار میگیرند و اتفاق نظر دست نیافتنی باقی میماند. رهبری كه تصمیمات ضروری را به تعویق میاندازدبه این امید كه به راه كاریهمه پسند و همفكرانه دست یابد، در خطر دودلی قرارمی گیرد و هزینه آن سردرگمی ،مبهم بودن مسیر حركت و تأخیر خواهد بود. البته باید تذكر داد كه جستجو به دنبال نظرات و پندهای كاركنانی كه مهارتو اطلاع دقیقی ندارند میتواند منجر به فاجعه گردد. همچنین ایجاد توافق نظر در هنگام بحران هایاورژانسی اشتباهاست،چراكه در چنین مواقعی ، اتفاقات فوری به تصمیمات سریع نیاز دارند.
رویكرد دموكراتیك بر پایه سه مهارت هوش هیجانی قراردارد: ۱- كار تیمی، ۲- همیاری، ۳- حل تعارض و نفوذ. بهترین ارتباط برقراركنندگان ،شنوندگانی عالی هستند وگوشدادن قدرت كلیدی رهبر دموكراتیك می باشد. چنین مدیرانی این حس را بوجود میآورند كه براستی میخواهند افكار و نگرانیهایافراد را بشنوند و برای گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضای تیم كار میكنندنه رهبرانیسلطهگر.
رهبری پیشتازانه: مدیریت عالیرتبه شركت EMC با تمام نیرو در یك مسابقه دیوانهوار برای كنار زدن رقبا تلاش كرد تا نهایتاً توانست صعود قابلتوجهی را درمیانشركتها برای خود ثبت كند. به گفته یكی از مدیران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشی هستیم ، با این تفاوت كه گاوهای وحشی كم می آورند.“ این سرسختی نتایجفوقالعادهایدر پیداشت: در سال ۱۹۹۵ ، اولین سالی كه EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به ۲۰۰ میلیون دلار رساند و تا ۱۹۹۹ جزو یكی از چهارشركت مطرح ایالات متحده قرار گرفت.
این شركت و تیم مدیریتش ، نمونهی به كارگیری مدیریتپیشتازی هستند. مدیرانی كهدرانتظار درخشش هستند و خود نمونهی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینههای فنآوری ، و مهارتهای تخصصی میتواند خیلی خوبعمل كند. پیشتازی بویژه درطول دوره شروع سرمایهگذاریدر زندگی یك شركت میتواند كارساز باشد ، یعنی زمانی كه رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی كه اعضای گروه همگی بسیار ماهر و باانگیزه هستند ونیازبه راهنمایی كمی دارند ، این رویكرد میتواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز ، یك تیم با استعداد داشته باشد ،كار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد.
گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمانهابرای خود جایی دارد، اما باید از آن صرفه جویانه ومحدود و در تشكیلاتی كه واقعاً در آنها كارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد.شاید این گفته مورد مخالفت خیلیها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتازبه سرعت كسانیرا كهعملكرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملكردی بهتر را مطالبه میكند. چنانچه تأكیدی بیش از حد بر این رویكردصورت گیرد یا در تشكیلاتی كه آمادگی پذیرش این رویكرد را ندارند به كار گرفته شود ، میتواند این احساسرا در كاركنانبوجودآورد كه به شكلی بیرحمانه به جلو رانده میشوند و از آنجا كه مدیران و رهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامههای خود بهگونهای غیر واضح عمل می كنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه كار كنند، باعث افتروحیه در میان كاركنان میشوند. علاوه بر آن پیشتازان ممكن استآنچنان غرق در اهداف خود باشند كه دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نكنند و در نتیجه به فضایناسازگاری وناهماهنگیدامن بزنند.
تحقیقات دانیل گولمن و همكارنش نشان می دهد كه پیشتازیمكرر ، فضا را مسموم میسازد.اساساً تنگنای رویكرد پیشتازی این است كه هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج كاری به افراد فشار وارد كنند، اضطراب بیشتری راتحریك میكنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ،استعداد آنان را برای تفكرات نوآورانه در تنگنا قرار میدهد.
چطور میتوان یك پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی اینشیوه در انگیزه پیشرفتباتوسل به كشف مستمر بهبود عملكرد ، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی استكه مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویكردهای جدید تلاش میكنند كه هم عملكرد خود و هم عملكردافراد تحت رهبریشان را ارتقاءبخشند. به علاوه ، چنینرهبرانی نه برای انگیزههای خارجی چون پول و مقام ، بلكه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والاینبوغ خود كار می كنند. چنینرهبرانی بدون مهارت همدلی ،در معرض این خطر دارند كه فقط بر انجام وظایف تاكید كنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان اینوظایف بیخبرباشند.آنان از همیاری و فنون ارتباطی تأثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین كمبود چنین رهبرانی ، ضعف در مدیریت هیجانات میباشد،یعنی براحتی پرخاشگری كرده و از خود بیصبری نشان میدهند.
این رویكرد ، كم و بیش میتواند در تركیب با دیگر شیوههایمدیریت و رهبری ،همچونشور و اشتیاق رویكرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی كار كند. معمولترین مشكلاتی كه برای پیشتازان بروز می كند زمانی است كه یكتكنیسین بسیارموفقبه مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه كاری خود كه از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست میتواندیك سازمان را با خطر شكستروبروسازد. او میخواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تأثیراعداد و ارقام قرار دارند كه همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران كافی نیست.
رویكرد آمرانه: یك شركت كامپیوتری در حال ورشكستگی بود.فروش و سود در حال نزولبود.سهام به سرعت ارزش خود را از دست میداد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شركت ، مدیر ارشد جدیدی رااستخدام كرد كه شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد كردن كارها ، فروش بخشها و اتخاذ تصمیمهایسرسختانه ودوستنداشتنی كه باید سالها پیش به اجرا در میآمد ، كار خود را آغاز كرد. و نهایتاً شركت نجات پیدا كرد. حداقل به مدتی كوتاه، اما به قیمتی گران ، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد كرد ، به خصوص در مورد گزارشهای مستقیمش اومانندچنگیزخان ، البته از نوع مدرنش ، با كوچكترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز میكرد. به خاطر ترس ناشی ازبرخوردهای كشندة وی با حاملان اخبار بد ،هیچكدام از زیر دستان خبربدی را به او گزارش نمیكردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را كه باقی مانده بودنداخراج كرد. دركلِشركت ، دیگر روحیهای وجود نداشت. پس از آن بهبود كوتاه مدت ، یك سیر نزولی دیگر به جان شركت افتاد. در نهایت این مدیر ارشدتوسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای كاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی كه تأثیر منفی آنان برافراد تحت رهبریشان ، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد.
رویكرد آمرانه كه گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته میشود، در عمل چطور بهنظر میرسد؟چنین رهبرانی با شعار ” این كار را انجام بده ، چون من می گویم“ . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضیحدادن دلیل خواستههایشان رانمیدهند. اگر زیر دستان نتوانند بیچون و چرا دستوراتشان را اجابت كنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به كنترلموشكافانه اوضاعمیپردازند.
تعجبی ندارد كه در میان انواع رویكردهای مدیریت ، بر طبقدادههای ناشی ازتحقیقاتدانیل گولمن و همكارنش ، شیوه آمرانه در اكثر موقعیتها كمترین اثر بخشی را دارد. یك مدیر و رهبر ترسناك و بی روح ، حالتروحی افراد را مسموم مینماید و كیفیت فضای كل سازمان را تحت تأثیر منفی خود قرار میدهد. رهبران فرمان دهبا استفادهنادرستاز ستایش و یا انتقادها ، روحیه افراد ، افتخار و رضایتی كه نسبت به كارشان دارند ، یعنی همه آن چیزی كه در میان كاركنانایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می كنند.
امروزه در قاره آمریكا بسیاری از سازمان های پزشكی بابحران مدیریت مواجه هستندو دلیلعمده آن نیز این است كه فرهنگ پزشكی شیوههای آمرانه كه بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار دادهاند.البته چنین شیوه هایی میتواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیرهگی آنها بدین معنی است كهبسیاری از پزشكان كه به پستهایمدیریتی ارتقاء مییابند ، فرصتهای بسیار كمی برای یادگیری مجموعه كاملتری از انواع رویكردهای مدیریت را داشتهاند.
شیوه فرمان و كنترل علیرغم نتایج منفیش ، زمانی كه باعدالت به كار گرفته شودمیتواندجایگاه مهمی در مجموعهی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحرانهای كاری كه به یك تغییر جهت فوری نیاز میباشد،میتوان از تأثیر ویژه روشآمرانه، بخصوص در ابتدا ، برای از میان بردن عادتهای كاری بیفایده و ایجاد تكانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِانجام كارها ، استفاده كرد.
همچنین در مواقع اظطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجههبا یك ورشكستگی سهمگین، رهبران و مدیران فرمانده میتوانندهمه را از مهلكه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با كاركنان مشكل ساز ، وقتی كه همه روش ها با شكست روبرو شد، این شیوهگاهیاثر بخش میباشد.
اجرای بهتر و مؤثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوشهیجانی پیشقدمی و نفوذ، ومانندشیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی ، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه میطلبدكه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،و به علتمناسب، خشم خود را بروز دهیم“!
بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و درموقعیت مناسب به كار گرفتهشود.به گفته یكی از مدیران ارشد یك شركت فن آوری، شما میتوانید افراد را به خاك سیاه بنشانید و پول در بیاورید ، اما آیا چنینشركتی پایدار خواهد ماند؟
دیوید مك كللند۱۰ ، استاد دانشگاه هاروارد بدیننتیجه رسیده كه رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همكارنشان كه از چنینمهارتهایی برخوردارنیستند، مؤثرتر عمل می كنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت كاملاً متفاوت ایجادطنین می كنند. یك مدیر ممكن است از طریق اعتماد به نفس ، انعطاف پذیری ، پیش قدمی ، انگیزه پیشرفت ،همدلی و آگاهی ازفوت وفن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد ، حال آنكه نقاط قدرت مدیر دیگر ممكن است در خودآگاهی ، یكپارچگی ، حفظ آرامش در زمانهایبحرانی ، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال ، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده ازرویكرد مناسبدرلحظه مناسب هستند.
مدیر محترم در آموزش و پرورش، شما كه با انسانهای زیادیسر و كار دارید ، ازكدامرویكرد بیشتر استفاده می كنید؟
پا نوشت ها:
۱- این مقاله بااستفاده از كتاب Working withemotional intelligence نوشته دانیل گولمن ، كه توسط بهمن ابراهیمی و محسن جوینده تحت عنوان هوشهیجانی در كارترجمهو توسط انتشارات بهین دانش چاپ شده است ، و همچنین كتاب Primal Leadership (۲۰۰۲), نوشته دانیل گولمن،ریچارد بویاتسیز و آنی مك كی كه توسط بهمن ابراهیمی ترجمه و بزودی توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی چاپ و منتشر خواهدشد ، استفادهگردیدهاست.
۲-Daniel Goleman۳-David McClelland۴- Coaching۵- Affiliative۶- Democratic
۷- Pacesetting۸- Commanding۹-Visionary۱۰-Resonance
تهیه كننده : امین ارجمند