کارآفرینی سازمانی

علاوه بر افرادی كه مایلند كارآفرین شوند و سرمایه گذارانی كه مایلند آنها را حمایت كنند، افراد زیادی به آنچه كه به عنوان كارآفرینی درون سازمانی یا كارآفرینی در بستر یك شركت سهامی بزرگ از آن یاد می‌شود تمایل دارند. از اوایل دهه 1980 با اهمیت یافتن كارآفرینی و تاكید شركتها بر نوآوری برای بقا و رقابت با كارآفرینانی كه بیش از پیش در صحنه بازار ظاهر می شدند، موجب هدایت فعالیتهای كارآفرینانه به درون شركتها شدند (وانكن و دیگران، 1988، ص 16).

همراه با رسوخ فرآیندهای اداری و دیوان سالاری در فرهنگ شركتها، دردهه های 1960 و 1970، كارآفرینی در سازمانهای بزرگ به طور فزاینده‌ای مورد توجه مدیران ارشد شركتها قرار گرفت تا آنها نیز بتوانند به فرآیند اختراع، نوآوری و تجاری كردن محصولات و خدمات جدید خود بپردازند. با آغاز دهه 1980، و پیشرفت ناگهانی صنایع در عرصه رقابتهای جهانی اهمیت تفكر و فرآیندهای كارآفرینانه در شركتهای بزرگ، بیش از گذشته موردتاكید قرار گرفت و محققان كانون توجه خود را به چگونگی القای كارآفرینی در ساختار اداری شركتهای بزرگ معطوف ساختند (استیونسون و گامپرت، 1985). البته لازم به توضیح است كه فعالیتهای مخاطره آمیز در كارآفرینی مستقل و فردی به معنای سازماندهی یك سازمان جدید یا تاسیس یك شركت بوده، و فعالیت مخاطره آمیز در مفهوم كارآفرینی شركتی به معنای توسعه فعالیتی جدید در چارچوب شركت است.

یك اصل بسیار ساده موجب پیدایش كارآفرینان درون سازمانی شد. اصل مزبور چنین است: در وجود انسان نعمتی قرار دارد كه او را وادار به خلاقیت می كند، یعنی چیزی پدید می آورد كه پیش از آن بدان صورت وجود نداشته یا بدان خوبی كارنمی كرده است. چنین نتیجه می شود كه شركتها می توانند ازطریق تشویق كاركنان و ترغیب آنها به رفتاری همانند «كارآفرینان داخلی سازمان باعث شوند كه آنها درجهت افزایش سود، نوآوری كنند و سپس به این افراد آزادی عمل داده شود تا بتوانند بدون درگیری با قوانین و مقررات دست و پاگیر (دیوان سالاری) طرحهای خود را به اجرا درآورند.

چارچوب كارآفرینی سازمانی

با آشكار شدن مفهوم كارآفرینی بویژه مفهوم كارآفرینی سازمانی و ضرورت آن در توسعه سازمان و جامعه، تردیدی در تربیت كارآفرینان سازمانی جهت تحقق این هدف بزرگ باقی نمی ماند. باتوجه به اینكه در تاكید بر اهمیت كارآفرینی سازمانی، كارآفرینانی سازمانی به عنوان موتور نیرومند توسعه سازمان و جامعه خود شناخته شدند، آنچه اهمیت حیاتی پیدا می كند، روشن كردن و به راه انداختن این موتورها جهت توسعه است. برای روشن شدن موتور، كافی است استارت زده شود ولی برای استمرار فعالیت آن باید همواره به آن سوخت رسانی شود و شرایط جهت فعالیت بی نقص آن مهیا گردد. به هرحال برای آگاه شدن و شروع به حركت كارآفرینان سازمانی كافی است آموزشهای لازم در این زمینه به آنها ارائه تا جرقه كارآفرینی در ذهن آنان زده شود و درعین حال ضرورت مسئله نیز برای آنها معلوم گردد و اما برای تداوم این حركت باید با پرورش آنان از طریق اقداماتی مانند حمایت مدیریت، ایجاد تفكر استراتژیك كارآفرینی، ایجاد عوامل ساختاری و فرهنگی و ... بستر فعالیت مستمر را فراهم كرد.

آموزش كارآفرینی سازمانی

به طوركلی بنابه یك تعریف جامع، آموزش به معنای معلومات و رشد فكری است كه از راه تحصیلات رسمی و غیررسمی و مطالعه به دست می آید. اساس آموزش بر یادگیری است و هر سازمانی می كوشد تا كمك كند عملكرد افراد در شغلشان موثر شود. برنامه آموزشی همانا سازمان بخشیدن به این تجربیات است به طریقی كه نگرشها یا مهارتهای موردنیاز را متناسب كرده و بهبود بخشد. بنابراین، آموزش كوششی است كه توسط سازمانها برای تغییر رفتار افراد ازطریق فرآیند یادگیری و به خاطر افزایش اثربخشی آنها صورت می گیرد. آموزش كلیه مساعی و كوششهایی است كه درجهت ارتقای سطح دانش و آگاهی، مهارتهای فنی، حرفه‌ای و شغلی و همچنین ایجاد رفتار مطلوب در كاركنان یك سازمان به عمل آید و آنان را آماده انجام وظایف و مسئولیتهای شغلی خود می‌كند. هدف از آموزش كاركنان انتقال معلومات و محفوظات نیست. هدف، انباركردن نتایج به دست آمده در ذهن كارمندان نیست. زیرا این دستاوردها در كتابها و كتابخانه ها موجود است. آموزش و پرورش صحیح آن است كه انسان را برای جستجوی مداوم راه حلهای جدید مجهز كند. نگرشی كه همراه با كسب دانش به دست می آید، به مراتب از خود دانش مهمتر است.

اولین مركزی كه در دنیا دوره ویژه كارآفرینی درون سازمانی را برگزار كرد، موسسه توسعه كارآفرینی در هند است. ازجمله اهداف كلان این دوره می توان به موارد ذیل اشاره كرد:

1- آگاه ساختن شركت كنندگان با استعدادهای نهفته كارآفرینی و هدایت آنها به سوی نوآوری.

2- توسعه و ایجاد جو كارآفرینی درون سازمانی.

3- ایجاد اطمینان در شركت كنندگان دوره مبنی بر اینكه بینش و بصیرت ایجاد شده درجهت رشد و توسعه بیشتر خواهدبود.

4- كمك به توسعه شیوه رهبری كارآفرینانه در سازمان.

5- انگیزش افراد برای تبدیل شدن به سردمداران موفقیت در سازمان.

موارد آموزشی در این دوره شامل امكان سازی و ایجاد محیط كارآفرینانه برای نوآوری، ارتقا و درك فرصتها، رهبری انتقالی، توسعه انگیزه ها و تواناییهای كارآفرینی، ارائه ایده های خلاق، و برنامه ریزی استراتژیك برای ارائه محصول و خدمات جدید است. شركت كنندگان در این دوره مدیران بخش دولتی و مدیر - مالكان شركتهای صنعتی (تولیدی و خدماتی) هستند، ‌كه در ابتدای دوره مورد‌ آزمون تشخیص ویژگیهای روانشناختی قرار می گیرند.

ازجمله برنامه های آموزش كارآفرینی برنامه SIYB است كه توسط سازمان بین المللی كار ارائه و در بیش از 60 كشور درحال توسعه اجــرا گردیده است. برنامه آموزشی SIYB برنامه ای آموزشی و مشاوره‌ای است كه به منظور تربیت و پرورش كارآفرینان در واحدهای كوچك (اعم از صنعتی، خدماتی و تجاری) تنظیم شده است. برنامه آموزشی SIYB دربرگیرنده بسته های متنوع آموزشی است. بسته های SYB و IYB مهمترین بسته های این برنامه آموزشی هستند. برنامه SYB برنامه ای است آمــوزشی برای كسانی كه ایده ای برای راه اندازی كسب و كار عملی دارند. و برنامه IYB به آموزش اصول و مفاهیم مدیریتی و روشهای اداره بنگاه به صاحبان و مدیران واحدهـای كوچك تولیدی و خدماتی كه درصـــدد رشد و توسعه بنگاه خویش هستند می پردازد. طی یك دهه از اجرای برنامه SIYB توسط سازمان بین المللی كار در كشورهای جهان بیش از یكصد هزار كارآفرین تحت آموزش قرار گرفتند و تحقیقات نشان می دهد كه شركت كنندگان از برنامه راضی بوده و آن را مفید یافته اند و برنامه ها به نظرشان بی ربط نبوده است و همچنین تحقیقات نشان می‌دهد كه آموزشهای IYB بر میزان اشتغال و سودآوری بنگاهها تاثیر جدیدی برجای گذاشته است.

پرورش كارآفرینان سازمانی

آموزش از هر نوعی كه باشد وقتی مفید واقع می شود كه نتایج خود را در عمل نشان دهد. وقتی می‌توان ادعا كرد كه یادگیری در یك فرد اتفاق افتاده و فرد چیزی را از آموزش ارائه شده به وی آموخته است كه تغییر معنی داری را در رفتار و اقدامات عملی وی مشاهده كنیم. این مسئله در مورد سازمان نیز صادق است به طوری كه وقتی یادگیری در سازمان اتفاق می افتد كه در عملكرد سازمان تغییر محسوس ایجاد شده باشد و ناگفته پیداست كه سازمان مجموعه ای از افراد انسانی و یادگیری و دانش آن نیز مجموعه‌ای از آموخته‌های كاركنان آن سازمان است. بنابراین، برای ارائه هر نوع آموزشی چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی باید از ابتدا به فكر تاثیر عملی آن آموزش بوده و تمهیداتی اندیشید كه زمینه تغییرات رفتاری در فرد و تحولات عملكردی در سازمان ایجاد كند.

مبدع واژه كارآفرینی سازمانی یعنی پینكات در مقاله‌ای كه در سال 1978 انتشار داد، اصول استقرار و پرورش كارآفرینی سازمانی را به شرح زیر توضیح داد ( PINCHOT: 1978) :

برای تبدیل شدن به یك كارآفرین سازمانی، فرد می بایست ریسك فعالیتی كه برای او ارزش دارد را بپذیرد و در این راه از هزینه های مادی و معنوی نظیر كاهش 20 درصد حقوق نهراسد. پاداشهایی ناشی از موفقیت در یك پروژه كارآفرینانه باید بین شركت و كارآفرین به روش عادلانه ای تسهیم شود و به همین منظور باید كمیته مورداعتمادی برای خرید و ارزیابی پروژه پایان یافته تشكیل شود. كارآفرین سازمانی می بایست فرصت كافی برای خلق سرمایه (در درون سازمان) داشته باشد. كارآفرین سازمانی موفق علاوه بر پاداشهای نقدی، كنترل كامل مقدار معینی از بودجه R&D را به دست می آورد و دستان او در سرمایه گذاری منابعی كه به نیابت از شركت دراختیار او قرار داده است، آزاد است. شركت باید به كاركنان اجازه كارآفرین شدن را بدهد. كارآفرینان سازمانی موفق نمی بایست توسط انضباط درونی شركت، محدود شوند. كارآفرینی كه سرمایه ندارد، برای شروع یك كسب و كــار جدید می بایست به دنبال سرمایه گذاران ریسكی در درون سازمان باشد. سرمایه گذاران ریسكی افرادی هستند كه بر روی پروژه های جدید و نوآورانه كاركنان كارآفرین سرمایه گذاری می‌كنند. اگر كالا یا خدمت جدیدی توسط كارآفرین سازمانی ارائه گردید، ‌آن محصول نمی‌بایست به صورت كاسبكارانه و سودجویانه‌‌ای به سایر قسمتهای شركت تحویل یا فروخته شود. كسب و كار جدید می‌تواند مقدمات یك بخش جدید در درون یا حتی به عنوان یك شركت جدید كه مالكیت آن به عهده شركت مادر خواهدبود، سازماندهی شود. ممكن است انرژیهای بی حد كاركنان كارآفرین موجب بروز مشكلاتی برای مدیریت مركزی گردد اما آنها باید بدانند كه مزایای كارآفرینان سازمانی بیشتر از مضار آن است و مدیران می توانند درك كنند كه خوشامدگویی به چالشها شروع شده است.

ابعاد ساختاری كارآفرینی سازمانی

پیچیدگی: اگر سازمان در سطح افقی (تعداد مشاغل و وظایف) و یا در سطح عمودی (تعدد پستهای مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امكان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می یابد و این امر سازمان را از اهداف كارآفرینی خود دور می سازد. تحقیقات انجام شده در این رابطه نیز مؤید رابطه منفی پیچیدگی ساختار و كارآفرینی سازمانی است.

رسمیت: در شرایطی كه سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، ‌افراد آزادی عمل ندارند. كارها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نیست و بروز رفتارهای مختلف ازجانب كاركنان سلب می گردد. در این شرایط چون یادگیری نقشی در پیشبرد برنامه و ارتقای عملكردها نخواهد داشت لذا كاركنان تمایل به یادگیری را نیز از دست خواهند داد. درحالی كه در سازمان كارآفرین، یادگیری، انعطاف پذیری و پذیرش خطر ازسوی سازمان اصول محوری محسوب می‌شوند. به عبارتی دیگر، سازمان در شرایطی می‌تواند كارآفرین قلمداد گردد كه ضمن پذیرش خطر، قدرت تصمیم گیری و قضاوتهای شایسته را به اعضا خود واگذار و در انجام امور اجازه به كارگیری خلاقیتهای فردی را به آنها صادر كند. این امر زمانی میسر می‌گردد كه میزان دستورالعملها، بخشنامه‌ها و استانداردهای عملیاتی تاحد امكان تقلیل یابد و فرصت برای بروز توانایی به كاركنان داده شود. با این وصف، رابطه كارآفرینی سازمانی و رسمیت رابطه‌ای معكوس خواهد بود.

تمركز: در سازمانهای كارآفرین كه اختیارات تصمیم گیری می بایست به واحدها و افراد تفویض شده باشد تا بتوانند در زمان مناسب حركت مناسب را طراحی و به اجرا درآورند، مفهوم تمركز رنگ می‌بازد و باتوجه به خلاقیت، استعداد و قدرت فكری و اجرایی متخصصان و كارشناسان این گونه سازمانها، عدم تمركز جلوه شفافی پیدا خواهدكرد. این درحالی است كه دیگر ابعاد محتوایی سازمان بویژه اندازه و فناوری نیز بر سطح تمركز تاثیر بسزایی دارند. به طوری كه هر قدر اندازه سازمان بزرگتر شود و یا سازمان از وجود متخصصان مجرب بهره گیرد و شبكه ارتباطی متناسب با فناوری روز دراختیار داشته باشد، مساله تفویض اختیار و تمركززدایی بیشتر معنی پیدا می كند. اگر كاركنان ازنظر تخصصی واجد شرایط لازم باشند خطرات مربوطه به تفویض اختیار كمتر می شود و زمینه تمركز زدایی بیشتر فراهم خواهدشد.

فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزشها، باورها و هنجارهایی است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد از ویژگیهای سازمانهای كارآفرین داشتن فرهنگ انعطاف پذیری یا كارآفرینی است (بدان معنا كه) از مجرای انعطاف پذیری و ازنظر استراتژیك به محیط خارجی توجه شده و كوشش می شود تا نیازهای مشتریان تامین گردد. در این فرهنگ، هنجارها و باورهایی موردتایید است كه بتوان بدان وسیله علائم موجود در محیط را شناسایی و تفسیر كرد و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داد، یا رفتاری مناسب در پیش گرفت. چنین سازمانی باید در برابر طرحهای جدید به سرعت از خود واكنش نشان داده و توان این را داشته باشد كه تجدید ساختار كند و برای انجام یك كار جدید، مجموعه رفتارهای جدیدی را در پیش بگیرد».

«سازمانهایی كه دارای فرهنگ و ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همكاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند درحالی كه سازمانهایی كه امكان برقرار كردن رابطه مخصوصاً روابط غیررسمی و انعطاف پــذیر را در ساختار خود پیش بینی می كنند، عوامل مثبت و موثری برای ترغیب و رشد خلاقیت و نوآوری در سازمان خود به وجود می آورند.

عوامل تسهیل كننده در رشد کارآفرینی

حمایت مدیریت: ارزشها و فلسفه مدیریت و میزان حمــــایت مدیریت ارشد از افراد ریسك پذیر و نوآور در سازمانهای كارآفرین اهمیت بسزایی دارد و اساساً حمایت مدیریت یكی ازمهمترین عوامل در بین پنج عامل اصلی كارآفرینی سازمانی - یعنی تشویق و پاداش، ساختار سازمانی، ریسك پذیری، دسترسی به منابع، و حمایت مدیریت است تحقیقات زیادی درخصوص این عامل انجام شده و خصوصیات ذیل در مدیریت ارشد سازمان، مبین حمایت مدیریت از كارآفرینی است.

خصوصیات شخص مدیرعامل؛

تغذیه مالی برای شروع و حركت طرحهای نو.

استفاده از ایده های جدید كاركنان.

سازگاری ارزشها و فلسفه مدیریت یا كارآفرینی.

اعتقاد به مدیریت مشترك.

تحمل انحراف از قواعد.

قدردانی از افراد ریسك پذیر.

قدرت تصمیم گیری مدیریت ارشد.

قبول مسئولیت فعالیتهای كارآفرینانه.

پذیرش ریسك به عنوان خصیصه ای مثبت.

تنوع در حمایتهای مالی.

قدردانی از افراد صاحب ایده.

تجربه نوآوری مدیریت ارشد.

حمایت از طرحهای آزمایشی كوچك.

تفكر استراتژیك: یكی از تمهیدات بسیار مهمی كه نقش قابل ملاحظه ای در پرورش مفاهیم آموزشی در دو سطح فردی و سازمانی داشته و بستر لازم جهت عملی شدن آن مفاهیم را به صورت تغییرات رفتاری و عملكردی فراهم می آورد ایجاد تفكر استراتژیك در سازمان است. تفكر استراتژیك در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دوراندیشی خاصی كه ایجاد می كند باعث درك بهتر سازمان و محیط آن شده و به خلاقیتهای مكرر منجر می شود. ازطرف دیگر، زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و كاركنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت كاركنان در سازمان می شود.

كارآفرینی سازمانی در راستای بهبود عملكرد سازمانی را به همراه دارد و در نگاه می توان گفت اثر سینرژیك بر توسعه بلندمدت جامعه در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی را به دنبال خواهد داشت، از این رو آموزش و پرورش نیز كه در سازمانهای مختلف كشور ما تشنه توسعه است ضرورتی دوچندان پیدا می نماید.

منبع:عصر ایران